Managers weten nog veel te weinig van financiën

Directeuren en managers moeten voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het hele managementteam zal aan de bak moeten, door gezamenlijk ervaring en kennis over financieel management op te doen. Dit betekent dat ceo’s, managers en directeuren op bedrijfseconomisch gebied zich moeten bijspijkeren, en tevens dat cfo’s en financieel managers het verhaal achter de cijfers over moeten kunnen brengen. Tot slot moet een financieel manager aangestuurd worden, anders krijg je nooit de juiste informatie op je bureau.

Managers, directeuren en ceo’s moeten nogal wat begrijpen van financiële informatie, de essentie van bedrijfseconomie en zelfs een klein beetje boekhouden tot zich nemen. Want je kunt het vak accounting niet helemaal uitbesteden aan je financiële man of vrouw. Dan krijg je niet de informatie op één A4 zoals je wilt, maar wel veel overbodige en onleesbare rapportages op je beeldscherm. En aan die interne informatievoorziening besteedt de grote groep van Nederlandse financieel managers de meeste tijd. Hoewel uit de dagbladpers misschien een ander beeld ontstaat, houdt deze beroepsgroep zich voor negentig procent van zijn tijd bezig met interne informatie en administreren, en voor slechts tien procent met jaarrekeningen en bijbehorende contacten met externe accountants.

Wat gaat er mis met de interne informatie? Tien voorbeelden uit de praktijk. Een advocatenkantoor dat trouw zijn uren schrijft, gaat bijna failliet omdat er te veel tijd aan niet-rendabele klanten en indirecte uren wordt besteed. Een groot energiebedrijf hanteert een verkeerde prijsstelling omdat inzicht in de kosten ontbreekt. HR-managers hebben geen idee van geld – ‘dat doet de controller wel’ – terwijl hun werk grote gevolgen heeft voor de financiën. Het budgetteren en inschatten van DOTDBC-tarieven in een ziekenhuis gebeurt in een achterkamer door de financiële afdeling, zonder inspraak van artsen. Overheden zetten al hun kaarten op het nieuwe SAP-systeem dat alle informatie ‘vanzelf’ zal leveren. MT-leden laten hun wat introverte financiële man of vrouw vriendelijk uitpraten, maar begrijpen maar niet waar hij of zij het over heeft. Een bank heeft service level agreements met afspraken over kostendoorbelasting vanuit de back- en midoffice, maar iedereen in de organisatie beschouwt deze doorbelasting als Monopoly-geld. Een financiële instelling heeft nauwelijks inzicht in de kosten van ict, nu deze is uitbesteed naar lagelonenlanden. Een productiebedrijf gaat failliet omdat het te veel tijd heeft besteed aan kleine producten met geringe oplage, waarvan niet bekend was dat die verliesgevend waren.

De oplossing? Die ligt niet alleen in het voor deze reden aanschaffen van SAP-, Navision- en Oracle-systemen, of in het blinde geloof in vlotte managementconcepten als balanced scorecards, corporate performance management en andere concepten met een korte halfwaardetijd. Vervolgens ook niet in het tweemaal per carrière volgen van een cursus financial management for non-financials. Want dat is onvoldoende.

[alert type=”info” title=”Leestip: Utrecht Business Finance helpt ondernemers succesvol aan een bedrijfsfinanciering “] Lees het artikel

Het gaat erom dat een cfo een pragmatisch ingestoken planning & control cyclus moet ontwikkelen en onderhouden die past bij de individuele doelen en financiële verantwoordelijkheden van het management. De rol van een ceo en een managementteam is om vast te stellen welke informatieonderdelen in een vergadering de revue moeten passeren. Zoals het benoemen van de belangrijkste kengetallen of de wens om van de belangrijkste product- of klantgroepen de winstgevendheid te kunnen vaststellen. Daarnaast is het belangrijk dat directeuren en managers voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het gehele managementteam zal aan de bak moeten, door ervaring en kennis op te doen, bijvoorbeeld gebruik- makend van een bedrijfsspecifieke spelsimulatie, waarbij het budgetteringsproces wordt nagespeeld.

Op die manier kunnen managers elkaar na verloop van tijd uitdagen. Dan gaat de discussie niet meer over wat er ontbreekt aan informatie, maar wat je met de informatie kunt. Dat professionele niveau halen Nederlandse managementteams niet altijd.

Auteur: Koen Perik, Koen Perik is partner van SIS Finance en leidt projecten bij grote bedrijven en instellingen. Hij is auteur van onder andere ‘De Kostprijs’ (2014), over de nut en noodzaak van inzicht in kosten bij bedrijven en instellingen. Hij adviseerde in dit verband de minister van Financiën over het in 2013 verplichte kostprijsmodel voor banken en verzekeraars. Zijn advies is integraal overgenomen als de wet. Hij schrijft regelmatig in het Financieele Dagblad en publiceerde vanaf 2006 meer dan 50 artikelen over besturing en beheersing, en financieel management in diverse vakbladen.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.