In mijn dagelijkse praktijk werk ik met hoger management, teamleiders en teamleden, zowel individueel als in teamverband. Meestal in het kader van leiderschaps-, team- of persoonlijke ontwikkeling. Wat bijzonder is aan de groep van teamleiders is dat van hen verwacht wordt dat zij zowel leider als volger zijn. Ze hebben een teamopdracht van hoger management meegekregen die ze moeten volgen en hebben de uitdaging om hun team naar de gewenste resultaten te leiden.

Soms voelt dit als een spagaat, wanneer loyaliteit naar zowel ‘boven’ als ‘onder’ lijken te knellen. Zeker wanneer de teamleider ‘gepromoveerd’ is vanuit het team zelf. Een mooie anekdote die ik wel eens vertel is dat een teamleider bij wie dit het geval was, haar kapsel en kledingkeuze rigoureus had gewijzigd om zichzelf en het team duidelijk te maken dat haar rol en positie in het systeem gewijzigd was. Ook zie ik nog veel teamleiders als meewerkend voormens (m/v) operationele taken oppakken in geval van drukte en zichzelf hierbij voorbijlopen, aangezien hun nieuwe rol tijd en aandacht vragen voor andere zaken.

Daarnaast is er de zoektocht om de teamleidersrol op een eigen wijze in te vullen, die past bij hun eigen normen, waarden, talenten en ambities. Een pikant detail hierbij is dat er een tendens is om middelmanagement functies te schrappen en ruimte te geven aan zelforganisatie. Kortom, voor de teamleider is er een heuse uitdaging om duurzaam resultaat en werkplezier met elkaar te verbinden..

Tien tips vanuit de praktijk:

1. Creëer duidelijkheid over wat jullie een team maakt. Wat is jullie teamopdracht? Vaak is deze niet bij iedereen helder.  Sterker nog, soms is deze er niet.  Dan vormen jullie eigenlijk geen team, maar een groep of collectief van individuen die om bepaalde organisatorische reden bij elkaar zijn gezet. Bijvoorbeeld voor het creëren van een thuisbasis of om HRM zaken als beoordeling en ontwikkeling beheersbaar te maken. In dat geval heeft het geen zin om veel tijd te investeren in teamontwikkeling en kun je deze tijd beter benutten voor het maken van individuele afspraken en het verdiepen van je relatie met elk van je medewerkers. Is er wel een teamopdracht (HET), maak deze dan helder, ga met elkaar in dialoog hoe jullie deze gezamenlijk willen invullen (WIJ) en hoe ieder individueel zich op basis van zijn/haar talenten en drijfveren hieraan verbindt (IK). Zorg voor balans in aandacht voor de driehoek HET-WIJ-IK. Bij de teams die ik begeleid merk ik dat dit proces richting geeft en bijdraagt tot het creëren van veiligheid, vertrouwen en verbinding.
2. Stel duidelijke kaders en geef inzicht in de ruimte. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijke kaders. Wat kan wel en wat niet. Geef hen die kaders en licht toe waarom deze er zijn. Vaak zijn de kaders buiten het zicht van medewerkers opgesteld, waardoor er allerlei waardeoordelen ontstaan. Een heldere toelichting kan het begrip vergroten. Maar ook wanneer dit begrip er niet is zal je duidelijk moeten maken dat de kaders de speelruimte bepalen. Wel kan jij aangeven met hoger management in dialoog te gaan over het creëren van extra ruimte, maar zolang deze niet gegeven wordt is het zoals het is. Vaak is het wel waardevol om te achterhalen waar de weerstand vandaan komt. Achter elke weerstand zit iets wat om aandacht vraagt. Bijvoorbeeld de angst dat iets uit het ‘oude’ verdwijnt, zoals de kwaliteit van het product of de dienst of contacttijd met patiënt en student zoals binnen efficiency-gedreven transities binnen zorg en onderwijs regelmatig wordt ervaren. Of de angst om niet aan een bepaalde nieuw gevraagde competentie te kunnen voldoen. Dit alles is waardevolle informatie om rekening mee te houden in het veranderproces.
3. Wees hard voor resultaten, zacht voor mensen. Wees duidelijk over wat van medewerkers gevraagd wordt. Maak dit SMART in zowel gewenst resultaat als gedrag. En geef hen geregeld on-the-job feedback over de voortgang. Zowel over wat ze goed doen als waar ze onder de meetlat presteren. Hierdoor kan een eindejaarsbeoordeling nooit tot een verrassing leiden en stel je je medewerkers voldoende in staat om zichzelf te verbeteren. Geef hen hierbij voldoende ondersteuning door echt te luisteren naar wat ze nodig hebben. Dus wees hard voor resultaten en zacht voor mensen.
4. Werk met wat er is. Kijk bij jouw beoordeling van de situatie naar wat er werkelijk in het hier en nu gebeurt en sluit je interventie hierop aan. Te vaak zie ik nog dat er gekeken wordt naar wat zou moeten. Met als gevolg dat er oplossingen worden bedacht die voorbij gaan aan de weerbarstige werkelijkheid in de praktijk. Veel voorkomende voorbeelden zijn: capaciteit bepalen op basis van taakplanningen die niet representatief zijn voor de daadwerkelijke tijdsbesteding, of proces (her-) ontwerp gebaseerd op procesbeschrijvingen die wel de formele processen beschrijven, maar niet duidelijk maken wat er informeel daadwerkelijk gebeurt. Neem dus ook waar wat er in de onderstroom gebeurt en betrek deze bij je interventies.
5. Focus op het potentieel. Ken elkaars kwaliteiten en valkuilen. Mensen komen in beweging uit urgentie of verlangen.  Creëer een gezamenlijk betekenisvol en lonkend perspectief, verbind je team met jullie kans. Door blijvend aandacht te geven aan wat jullie als team willen verwezenlijken. Op basis van wat jullie opdracht is, hoe jullie dit samen willen invullen met ruimte voor ieders individuele drijfveren en talenten. Des te meer je medewerkers zich intrinsiek verbinden, des te minder jij als leidinggevende hoeft te trekken en te duwen. Hierbij helpt het om inzicht te krijgen in de kwaliteiten en valkuilgedrag van het team als geheel en van de teamleden individueel. Het Odin Development Compass (ODC) is een snelle, diepgaande (team-)meting die dit bewustwordingsproces kan versnellen.
6. Laat los en ondersteun. Niets is demotiverender dan te horen dat je alle ruimte krijgt en in de praktijk bij de eerste fout te merken dat jouw leidinggevende je ruimte beperkt of de taak zelfs van je overneemt. Wat doet dit met vertrouwen? Experimenteer dus met op je handen zitten wanneer je neigt vanuit controle de boel over te nemen. Geef vertrouwen en de ruimte om fouten te maken, vraag wat hij/zij nodig heeft en ondersteun waar mogelijk.
7. Wees authentiek. Geef werkelijke aandacht aan jezelf en aan je medewerkers. Worstel jij ook wel eens met het spanningsveld tussen wat jij vanuit je rol denkt te moeten doen en wat jij als persoon eigenlijk zelf vindt en voelt? Wanneer je deze spanning van binnen voelt is de kans groot dat de ander deze aan de buitenkant ook ervaart. En dat het jou ook energie kost. Door de spanning werkelijke aandacht te geven kan deze rustiger worden en kan je natuurlijker acteren en communiceren. Waarbij binnen- en buitenkant congruent met elkaar zijn. Bijvoorbeeld door expliciet deze spanning te benoemen of door de situatie – in het hier en nu – niet groter te maken dan het is. Niet zelden raakt een emotie – zoals de verontwaardiging over medewerkers die niet luisteren of over de cultuur binnen je organisatie die niet strookt met jouw normen en waarden, of de angst om niet loyaal te zijn of bang voor een slechte beoordeling – een persoonlijk thema. Waardoor de emotie groter is dan de situatie waard is. Wees daar bewust van en geef jezelf en de ander de aandacht die het verdient. Niet meer, niet minder. Dit is inderdaad makkelijker gezegd dan gedaan. Het vraagt om vergroten van bewustzijn, loslaten, experimenteren met nieuw gedrag. Geen wonder dat het vergroten van persoonlijk en authentiek leiderschap en het wegnemen van belemmerende overtuigingen een groot deel uitmaakt van mijn dagelijkse coachpraktijk.
8. Creëer ruimte voor het dialoog. Een echt dialoog draagt bij tot het creëren van duurzame en gedragen oplossingen. Wat ik binnen organisaties – maar ook daarbuiten in de maatschappij – constateer is dat we vaak ons in de waan van de dag de tijd niet gunnen om met open mind en open hart naar vraagstukken te kijken. Stemmen van oordeel, cynisme en angst staan in de weg en de neiging bestaat om problemen zo snel mogelijk te willen ‘fixen’. Door het toepassen van ‘oude’ oplossingen die misschien voor de korte termijn het ongemak wegnemen, maar voor de langere termijn geen echte duurzame oplossingen zijn. Ik zie bijvoorbeeld teamleiders met hun medewerkers het gesprek aangaan over al dan niet reële werkdruk.  En vervolgens met voorspelbare oplossingen als tijdelijke verschuiving van taken of tijdelijke inhuur van externen komen. Meestal zijn dit lapmiddelen die niet de essentie van het vraagstuk wegnemen. Hierdoor wordt niet zelden de onderliggende emotie – van bijvoorbeeld niet gezien of erkend voelen of de druk die het op de persoonlijke gezondheid of omstandigheden legt – genegeerd, waardoor er nog steeds kostbare energie verloren gaat. Ook wordt door het ontbreken van een echte dialoog de kans ontnomen om nieuwe oplossingen te creëren op basis van de aanwezige collectieve intelligentie en ervaring. Hoe mooi zou het zijn wanneer er in het echte dialoog een ruimte van gedeelde wil ontstaat waarin ideeën en experimenten het licht zien die werkelijk de situatie ten goede kunnen veranderen? Aan jou als teamleider de schone taak om deze ruimte te helpen creëren, althans wanneer dit jullie in het realiseren van jullie doelstellingen in de driehoek HET-WIJ-IK helpt. 
9. (H)erken systeemprincipes en de fasen van transitie. Zorg voor een balans van geven en nemen en respecteer de ordening van het systeem. Wanneer deze systeemprincipes uit het oog worden verloren gaat het systeem piepen en kraken. Dit uit zich bijvoorbeeld door een forse toename van ziekteverzuim of door ‘opstand’ van medewerkers die om de bestaande hiërarchie heen werken. Als teamleider loop jij nu het risico om gepasseerd te worden. Zorg daarom dat de systeemprincipes in beeld blijven en intervenieer waar nodig. (H)erken ook de fasen van loslaten, niet-weten, opnieuw creëren, en keuzes maken voor een nieuwe begin. Dit zijn de fasen waar je team en organisatie doorheen gaan bij verandering. En ieder teamlid in haar eigen tempo. Luister aandachtig naar wat je medewerkers in elk van deze fasen nodig heeft. Door bewust te zijn van de systeemprincipes en van wat de dynamiek in elke transitiefase is hoef je minder verrast te worden en kun je passend interveniëren. Denk hierbij aan tip 4: Werk met wat er is en niet wat zou moeten zijn. 
10. Creëer tijd door prioriteit. Vier de succesmomenten. Gebrek aan tijd is de meest gehoorde klacht. Creëer ruimte en tijd door bewust keuzes te maken over op welk appel dat op je gedaan wordt je wel of niet ingaat. Dus naar welke meeting ga je wel of niet heen, op welke mails reageer je? Tip 6 van het loslaten speelt hier zeker een belangrijke rol. Soms is het zelfs contra-effectief om ergens bij te zijn. Dan is het beter de zelfverantwoordelijkheid van medewerkers of het team te stimuleren. En jezelf op de omgeving van het team te richten. Wat van jou gevraagd wordt als teamleider is afhankelijk van de teamontwikkelfase waarin het team zich verkeert. Last, but not least, vergeet niet de gezamenlijke succesmomenten te vieren. Dit toont werkelijke aandacht voor ieders bijdrage en geeft energie om de volgende stap te zetten….

Auteur: Han Oei,  als bewust-maker, verbinder en groeiversneller begeleid Han mens en organisatie in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Mijn persoonlijke missie is mijn bijdrage te leveren aan een bewustere en respectvolle samenleving. Met Oei voor Groei begeleid hij organisaties en hun professionals en leidinggevenden om sneller te groeien en meer resultaat te behalen met meer gemak en meer vrijheid. Han wordt gezien als een betrokken begeleider, die meer dan 15 jaar business ervaring meebrengt in organisatieadvies, coaching en procesbegeleiding in zowel de profit als non-profit markt. (Voorheen Capgemini)

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.