Er zijn veel ontwikkelingen gaande in organisatieland en die hebben een stevige impact op HR. Wat gaan deze ontwikkelingen ons brengen en hoe zorg je als HR-professional dat je hier op bent voorbereid? In deze tweedelige blog neemt Rob Severens je mee in zijn visie op HR en geeft je praktische handvatten voor de toekomst.

Nieuwe vormen van organiseren

Unboss, Holacracy, Agile en Zelfsturing zijn zomaar wat voorbeelden van nieuwe vormen van organiseren. In al die vormen zien we telkens twee dingen terugkomen. Allereerst worden de kwaliteiten van de individuele medewerker beter benut, zodat de resultaten van de afdeling en organisatie significant verbeteren. Immers, sturen op talent levert aantoonbaar rendement op, zo blijkt ook uit toonaangevend onderzoek van adviesbureau Gallup. Daarnaast is er sprake van ‘samen sturen’, waarbij eenieder verantwoordelijkheid neemt op basis van zijn of haar eigen, individuele kwaliteiten. De verschillende vormen van nieuw organiseren gaan dus eigenlijk over de transitie van ‘Human Resources’ naar ‘Human Beings’. Van macht en controle naar gedeeld leiderschap en vertrouwen.

De wendbaarheid van de organisatie

De behoefte aan nieuwe vormen van organiseren ontstaat niet zomaar. Een belangrijke oorzaak voor het anders inrichten van je organisatie is de toenemende behoefte aan meer wendbaarheid. Hiërarchisch ingerichte organisaties kennen vaak een trage besluitvorming, terwijl de snel veranderende wereld om ons heen vraagt om snel in te kunnen spelen op veranderende behoeftes in de markt. Als we het dan hebben over gedeeld leiderschap en vertrouwen, betekent dat ook dat je als leidinggevende ruimte moet geven aan creativiteit en innovatieve ideeën. Een ruime mate van psychologische veiligheid is hierin een belangrijke voorwaarde, zodat iedereen durft te experimenteren, feedback op elkaar geeft en niet bang is om fouten te maken.

De rol van de leidinggevende

Bovenstaande heeft een enorme impact op de manier van leidinggeven. De tijd van traditionele organisatievormen waarin de manager vanuit command and control zijn medewerkers aanstuurt is voorbij. Als je van medewerkers verwacht dat ze meer verantwoordelijkheid nemen, dan moeten zij ook voldoende regelruimte krijgen en over de juiste (management)informatie beschikken. Dat vraagt van de leidinggevende de moed en het lef om zaken los te laten en je medewerkers hierin te faciliteren. Hoever een leidinggevende hierin kan gaan hangt sterk af van de volwassenheid van een team en de mate van eigenaarschap bij elk individu. Het toepassen van situationeel leiderschap is hierin de crux. Dus, wanneer moet je aansturen en wanneer kun je loslaten?

De rol van de medewerker

Ook van de medewerker wordt iets anders gevraagd. Meer bevoegdheden krijgen betekent meer verantwoordelijkheid nemen. Er zullen heldere outputafspraken moeten worden gemaakt. Dat betekent dat een medewerker vanuit een afwachtende, taakgerichte houding zich moet ontwikkelen naar een proactieve rol waarin eigenaarschap wordt genomen. De leidinggevende vertelt dus niet hoe het moet, maar mag van de medewerker verwachten om zelf met doordachte, goed beargumenteerde voorstellen te komen waarbij hij de ruimte krijgt om deze (binnen de kaders van zijn of haar regelruimte) ook uit te voeren. Daarnaast mag de leidinggevende dan faciliterend optreden, de medewerker moet zelf in staat zijn om aan te geven welke ondersteuning hij nodig heeft.

Wat gaat HR doen?

Er wordt van HR steeds meer gevraagd om de rol van Business Partner in te nemen en het management te adviseren hoe om te gaan met bovenstaande zaken. Zij moeten op het hoogste niveau aan tafel zitten en scherp uiteen kunnen zetten hoe de organisatie omgaat met bijvoorbeeld performance management, talentmanagement en strategische personeelsplanning. Want, als je medewerkers écht wil laten doen waar ze goed in zijn, in welke mate kun je dan nog vasthouden aan een rigide functiehuis? En als deze medewerkers geen hiërarchische lijn meer kunnen volgen om een volgende stap in hun carrière te zetten, hoe help je hen dan om zelf hun loopbaan vorm te geven? Op deze en meer vragen kom ik terug in deel twee van mijn blog.

[alert type=”info” title=”Leestip: HR Analytics bij NS Stations: Leerdoel koppelen aan resultaat “] Lees het artikel

Auteur Rob Severens. Directeur van Van den Broek en Partners. Ik studeerde Personeelsmanagement en volgde daarna de postacademische opleiding Human Capital Management. Ik werkte in diverse, eindverantwoordelijke HR-functies binnen productiebedrijven, de retail en de gezondheidszorg. Daarnaast was ik manager operations. Ik adviseer, train en begeleid organisaties op het gebied van HR, leiderschap, changemanagement en coach ik teams en individuele managers. Ook ben ik het aanspreekpunt binnen onze HR opleidingen.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.