De twee simpele lessen tot een ‘Great Place to Work’

Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten, een stelling die iedereen zal omarmen. Toch is dit makkelijker gezegd dan gedaan. In de praktijk blijkt hoe lastig het is voor organisaties om consequent die kaders te scheppen die zorgen voor gelukkige medewerkers. Het creëren van een cultuur die dit mogelijk maakt is allesbehalve een vanzelfsprekendheid, het vergt focus, discipline en de juiste mensen. Jaarlijks wordt er in Nederland een organisatie verkozen tot ‘Great Place to Work’. Een kijkje in de keuken van de nummer 1 van dit jaar laat ons zien welke facetten nodig zijn om dit te bereiken.

Slechts 1 KPI

Veel organisaties houden er meerdere KPI’s op na. Scores die weergeven in hoeverre je als organisatie succesvol bent geweest op een bepaalt onderwerp over een bepaalde periode. Veelal heeft dit te maken met harde cijfers rondom financiën en klanten. Dit vraagt veel inzet op meten, bijsturen en verbeteren. Maar veel verschillende zaken meten betekent ook veel overleggen en tijd die geïnvesteerd moet worden om een KPI op het gewenste niveau te krijgen. Maar is elke KPI wel zo belangrijk, wat is nou echt het voornaamste doel?

De nummer 1 Great Place to Work heeft slechts 1 KPI… en dat is werkgeluk. Geen financiële KPI’s rondom omzet of winst maar het enige cijfer dat echt telt is hoe gelukkig de medewerkers zijn. Great Place to Work komt jaarlijks met een ranglijst en als deze organisatie in de top 3 eindigt, dan is de organisatie succesvol.

Betekent dit dan dat er totaal geen focus is op winst en groei van klanten? Nee, zeker niet maar: “Groei, zowel in collega’s als in winst en klanten, is bij ons nooit het doel maar wel het gevolg van onze focus op werkgeluk”

Is werkgeluk dan ook voor elke organisatie te integreren? In zeker mate wel, en het blijkt dat de focus hierop, wanneer dit op de juiste manier wordt geïntroduceerd, en het echt in het belang van de medewerkers wordt gedaan, voor de meeste mensen een no-brainer is en uiteindelijk zal een keuze hierop zich uitbetalen in loyaliteit.

Focus op werkgeluk vraagt wel om meten en zeker als het je enige KPI is, is een jaarlijks survey niet afdoende. Continu meten is noodzakelijk en daarvoor heb je tools nodig zoals bijvoorbeeld Moodforce. Op 6 verschillende factoren die samen het werkgeluk vormen wordt continu gemeten. Gevolg is dat de score hierop altijd inzichtelijk is zodat ten alle tijden hierop kan worden ingespeeld.

Kortom: geluk is het primaire gedachtegoed en dan komen de resultaten vanzelf.

Grenzeloos Vertrouwen

Alleen de focus op werkgeluk is niet voldoende, gelukkige medewerkers vraagt om een bepaalde manier van werken en het blijkt dat autonomie hier een van de belangrijkste factor van is. Sterker nog, hoe groter de autonomie, hoe hoger het geluk van medewerkers.

Van de organisatie en het management vraagt dit wel iets, namelijk grenzeloos vertrouwen in je medewerkers. Dit begint natuurlijk al bij het selecteren van je collega’s, kies mensen die je kan vertrouwen. Als je vervolgens ook echt vrijheid en vertrouwen geeft om zaken zelf te organiseren komt dit de autonomie en daarmee het geluk van je medewerkers ten goede.

Waar het vaak mis gaat bij organisaties is dat er veel processen rondom controle zijn gebouwd. Dit om te voorkomen dat fouten worden gemaakt. Maar, van fouten kan je leren en het blijkt dat je beter om vergeving achteraf kan vragen dan toestemming vooraf. Fouten vormen je en zorgen er in korte tijd voor dat je eigenaarschap krijgt en ook vaker in het belang van de organisatie durft te handelen, op eigen initiatief.

Stop daarom met controlemechanismen, zorg dat er zo weinig mogelijk goedkeuring en handtekeningen gevraagd moeten worden, dit remt het werkproces en de autonomie.

Voordeel van het geven van vertrouwen is dat dit ook een open structuur creëert waarin alles gedeeld kan worden, waarin niets verborgen hoeft te zijn en hoe opener de cultuur hoe gelukkiger medewerkers zich voelen.

[alert type=”info” title=”Leestip: PostNL: succesvol innoveren door een creatieve leercultuur“] Lees het artikel

Als leidinggevende is directief leiderschap dan ook overbodig, je kan je collega’s vrijlaten en bent coach in plaats van manager, ook wel dienend leiderschap genaamd.

Een manier om deze vorm van autonomie te creëren is om te werken via een cellenstructuur. Eckhart Wintzen (zoek vooral even op!) is een van de bekendste grondleggers hiervan. Een cel bestaat uit een x aantal medewerkers (vaak tussen de 30 en 60) en in een cel is alles geregeld en deze kan op zichzelf functioneren. Hierdoor zijn er korte lijntjes, is er vrijheid, ontstaat het gevoel van autonomie met als belangrijkste uitkomst gelukkige medewerkers.

Maar ongeacht de structuur, de belangrijke tweede les: Iedereen vertrouwen tot het tegendeel bewezen is.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.