Organisaties staan in deze eeuw voor grote uitdagingen op het gebied van innovatie, digitalisering, nieuwe manieren van samenwerken, organisatieverandering en hogere eisen van en aan medewerkers. Er is continu een schaarste op het gebied van mensen, expertise en geld. Wendbare organisaties zouden deze uitdagingen het hoofd kunnen bieden. Maar hoe zien wendbare organisaties er eigenlijk uit en hoe creëer je zo’n organisatie? Geïntrigeerd door deze vragen zal ik in dit artikel ingaan op welke inzichten de wetenschap ons kan bieden om deze complexe werkelijkheid te beschrijven en welke principes ze geeft om in de praktijk toe te passen. In dit artikel presenteer ik op basis van deze principes een model met drie universele assen waarmee een wendbare organisatie gecreëerd kan worden.

Ik ben ervan overtuigd dat er enorm veel potentieel zit in het organiseren van betere besluitvorming. Daarmee kunnen de juiste keuzes van investeringen gemaakt worden op verschillende niveaus in de organisatie, van strategie naar operatie. Volgens de Harvard Business Review (Mankins & Steele) realiseren organisaties maar 40-60% van de potentiele waarde van de organisatiestrategie. Succesvolle leiders weten dat het niet alleen gaat om een fantastische strategie, maar dat je de strategie moet kunnen omzetten in een grote prestatie.

Met deze afbakening kan het model gepresenteerd worden en de theorie verkend worden als onderbouwing van het model, waarvoor ik inspiratie heb gevonden in de systeemtheorie, cybernetica en de sociotechniek.

1. DE DRIE UNIVERSELE ASSEN VAN EEN WENDBARE ORGANISATIE

De uitgevoerde theoretische verkenning, die verderop wordt toegelicht, geven de mogelijkheid om een model met drie universele assen te ontwikkelen waarmee organisaties in staat worden gesteld om betere besluitvorming te nemen en wendbaar te zijn. In figuur 1 staan deze drie assen van de wendbare organisatie genoemd:

• De as van de operatie
• De as van het management
• De as van de besluitvorming

De as van de operatie

De complexiteitsreductie in de arbeidsdeling is essentieel wil je minder coördinatie en afstemming krijgen en meer soepele processen in de operatie. Dit is dan ook de basis voor verbetering richting een wendbare organisatie. De kern is dat zelforganiserende teams zich op operationeel niveau prima kunnen aanpassen aan hun lokale omgeving met het Viable System Model van Beer in gedachte, maar dat zij ook onderdeel zijn van het grotere geheel, namelijk de gehele organisatie.

De as van het management

De as van het management zorgt in essentie voor twee mechanismes. Het eerste mechanisme zorgt voor procesregie in de operatie vanuit een strategisch niveau. Het tweede mechanisme vertaalt daarnaast in welke staat het systeem in de operatie zich bevindt in het hier en nu naar het strategisch niveau. Dit gebeurt door middel van informatiestromen.

Portfoliomanagement

Portfoliomanagement is een organisatie-inrichtingsvorm waardoor organisaties op een flexibele manier kunnen sturen op de strategische doelstellingen. Door het goed en helder inrichten van de formele én informele kant wordt een organisatie in staat gesteld optimaal wendbaar te zijn. Besluiten kunnen worden genomen door de heldere en objectieve informatie, die in de praktijk geëffectueerd wordt. Dit betreft keuzes ten aanzien van vernieuwing en verandering: grote trajecten die specifieke aandacht vragen of om transformationele veranderingen in de Product- en Diensten combinatie.

Prestatiemanagement

Prestatiemanagement is het sturen op doelen en resultaten in het hier en nu. Het gaat hier om de prestatie van het huidig systeem in relatie tot de strategische doelen. Continu verbeteren, procesoptimalisatie en lean toepassingen zorgen voor een optimaal bestaande dienstverlening en voor continue aanpassingen aan het proces.

Waardemanagement

Vernieuwingen en veranderingen realiseren in de bestaande processen van een organisatie een nieuwe situatie. Waardemanagement zorgt voor de koppeling tussen de waarde creatie die door portfoliomanagement gerealiseerd wordt (en door project- en programmamanagement geleverd) en de invloed die dat heeft op de waarde creatie waar prestatiemanagement op stuurt. Waardemanagement creëert het totaal inzicht in de “state of the system” en balanceert tussen vernieuwen/ veranderen of verbeteren.

De as van de besluitvorming

De as van de besluitvorming zorgt voor het beoordelen en besluiten van maatregelen (het regelen). Dit doen zij op basis van voortuitkijken en de informatievoorziening voortgebracht door de as van het management (het waarnemen). Besluitvorming vindt plaats op meerdere niveaus om responsief te zijn op die niveaus. Op lokaal niveau wordt besluitvorming genomen ten aanzien van de operatie en op strategisch niveau voor het geheel. Deze as zorgt voor de verbinding tussen strategie en operatie.

2. THEORETISCHE VERKENNING

Een systeem is een verzameling van delen die op de een of andere manier bij elkaar horen en samen een groter geheel vormen: ook wel “de samenhang der dingen” te noemen. De systeemtheorie kan gebruikt worden om het gedrag van organisaties beter te begrijpen en gebruikt worden als diagnosemiddel van fundamentele problemen van organisaties.
Om de systeemtheorie te gebruiken in het verbeteren van de besluitvorming wil ik drie relevante onderdelen van de systeemtheorie kort nader toelichten:

• Cybernetica en Ashby’s law of requisite variety
• Beer’s Viable System Model
• Organisaties als sociaal interactienetwerk en de sociotechniek (De Sitter e.a.)

Cybernetica en Ashby’s law of requisite variety

De cybernetica (van Grieks κυβερνήτης (kybernētēs, stuurman)) is de wetenschap die zich bezighoudt met besturing van biologische en mechanische systemen met behulp van terugkoppeling (feedback)¹. De cybernetica schrijft voor dat er een mechanisme gecreëerd moet worden om te kunnen waarnemen, beoordelen en regelen.

De bioloog Ashby heeft in zijn boek “An introduction to cybernetics” zijn “Law of requisite variety” ontwikkelt (Ashby, 1956): “Gevarieerdheid kan slechts beheerst worden met gevarieerdheid”
Focus van zijn onderzoek is hoe systemen omgaan met de interne en externe veranderingen. Waarnemen, beoordelen en regelen zijn belangrijke principes hierbij. Het principe van regelen kan op elk levend wezen of (technisch) systeem worden toegepast. De Leeuw (2000) stelt dat er minstens zoveel verschillende stuurmaatregelen moeten zijn als het aantal verstoringen. Daarom moeten de oplossingen (stuurmaatregelen) die een organisatie biedt in balans zijn met de veranderende omgeving waarop de organisatie zich wil aanpassen (zie figuur 2).

Beer’s Viable System Model

Vervolgvraag is hoe en op welke aspecten je dat waarnemen, beoordelen en regelen moet gaan toepassen? En hoe zorg je dat deelsystemen als onderdeel van het groter geheel blijven functioneren zodanig dat het groter systeem zich continu aanpast aan de omgeving? Om antwoord op deze vragen te geven gebruik ik het Viable System Model (VSM) van Stafford Beer (1995), dat in de jaren zeventig is ontwikkeld (zie figuur 3).

Dit model voor een levensvatbaar systeem, kan toegepast worden op meerdere niveaus. Het perspectief wat ik gebruik is die van een levensvatbare organisatie. Beer definieert vijf deelsystemen en hun samenhang, die noodzakelijk aanwezig moeten zijn wil het ook een levensvatbaar systeem kunnen zijn. Hij definieert Viable als de mogelijkheid om onafhankelijk te blijven voortbestaan.
Voortbordurend op het werk van Beer zijn door Espejo & Harnden (1989) vijf functies beschreven die nodig zijn voor een levensvatbaar systeem:

• Functie 1: Operationeel systeem met lokaal management
• Functie 2: Coördinatie van Functie 1 operationeel, zorgt voor stabiliteit van het totaal systeem, afstemming tussen Functie 1 en 3, 4 en 5
• Functie 3: Beheersingsfunctie en streeft naar efficiency: “inside/ now”
• Functie 4: Strategisch management functie met de huidige en toekomstige omgeving en gaat over effectiviteit: “outside/ future”
• Functie 5: definieert fundamentele doelen van het systeem, het beleid en identiteit, balanceert tussen toekomstige (Functie 4) en huidige systeem (Functie 3): “policy/ purpose”

Interactie tussen Functies 3, 4 en 5 moet leiden tot voorstellen voor en het invoeren van veranderingen in de functies 1, 2 en 3, met als doel de levensvatbaarheid van de organisatie te behouden. Achterbergh & Vriens (2009) gaan in hun samenvatting van Beer nog nader in op de werking tussen de functies, maar dat gaat voor deze verkenning nu te ver. Belangrijkste inzicht van het VSM is dat het pas een levensvatbaar systeem is als de 5 functies en de onderlinge werking aanwezig zijn in het systeem.

Organisaties als sociaal interactienetwerk en de sociotechniek

Organisaties zijn complex door de vele afstemming en coördinatie mechanismes tussen systemen, processen en mensen. Relevante vraag is dus hoe je zorgt voor complexiteitsreductie in deze mechanismes? In hun boek “Het nieuwe organiseren, alternatieven voor de bureaucratie” beschrijven Kuipers, Amelsvoort & Kramer (2010) duurzame oplossingen voor de beperkingen en disfuncties die kleven aan traditioneel gestructureerde organisaties.
Vanuit de systeemtheorie wordt een organisatie gezien als een black box waar input wordt omgezet in output door en transformatieproces. Dit transformatieproces bestaat uit een patroon van met elkaar samenhangende of van elkaar afhankelijke activiteiten of operaties. Er wordt dan gekeken naar het primaire proces dat nodig is om input om te zetten in output. Dat maakt een geheel van voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende activiteiten. Er zitten afhankelijkheden binnen en tussen processen.

Processen worden in stukjes geknipt om op verschillende niveaus (macro, meso en micro) te komen tot gegroepeerde taken om een proces te bedienen. De wijze waarop er geknipt is bepalend voor de arbeidsdeling en in het verlengde daarvan het netwerk van sociale interacties (zie figuur 4). Aan deze groepering worden op de knooppunten mensen en middelen geplaatst. Hoe meer groepering, hoe meer er tussen de knooppunten afgestemd moet worden.

Daarmee wordt de organisatie complexer door verder gaande arbeidsdeling, verdere splitsing van taken en meer noodzaak voor afstemming. Sociale interactienetwerken zijn dynamisch en raken voortdurend uit balans; daarom moeten ze feedback toepassen op basis van waarnemen, beoordelen en regelen.
De sociotechniek (met als grondlegger in Nederland Ulbo de Sitter, 1994) biedt een integrale ontwerpaanpak om deze complexiteit te reduceren en creëert handvatten voor de transitie van complexe organisatie met simpele taken naar simpele organisaties met complexe taken.

Principes

Uit bovenstaande eerste rudimentaire verkenning van inzichten uit de systeemtheorie, de cybernetica en de sociotechniek kunnen drie generieke principes gedestilleerd worden die de wetenschap ons aanreikt bij het organiseren van betere besluitvorming:

• Zorg voor waarnemen, beoordelen en regelen om variëteit in oplossingen te creëren om de organisatie zich aan te laten te passen aan de omgeving
• Gebruik hiervoor de 5 functies van het VSM die zorgen voor een levensvatbaar systeem die in de toekomst kan blijven voortbestaan
• Erken de noodzaak van complexiteitsreductie in het interactienetwerk. Neem de juiste (structuur)maatregelen om dit aan te pakken.

3. AFSLUITING EN VERVOLG

De theoretische verkenning heeft een drietal principes aangereikt die gebruikt zijn voor het ontwikkelen van een model met drie universele assen voor het organiseren van betere besluitvorming en een wendbare organisatie. De drie universele assen kunnen gebruikt worden voor het invoeren van verbeteringen bij organisaties. Bij de transitie van een traditionele organisatie naar een wendbare organisatie helpt het om daarnaast gebruik te maken van de inzichten die de organisatieontwikkeling ons biedt.

Literatuur

• Achterbergh, J., Vriens, D., 2009, Organizations; social systems conducting experiments, Spring-Verlag, Berlin.
• Ashby, W.R., 1956, An introduction to cybernetics, Chapman & Hall, London.
• Beer, S., 1985, diagnosing the system for organizations, The Stafford Beer Classic Library, Wiley, Chichester.
• Espejo, R., R. Harnden ed., 1989, The viable system model, inerpretations and applications of Stafford Beer’s VSM, Wiley & Sons, Chichester.
• Kramer, H., P. van Amelsvoort, E. Kramer, 2010, Het nieuwe organiseren, alternatieven voor de bureaucratie, Acco, Leuven.
• Leeuw, A.C.J. de, 2000, Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie, Van Gorcum, Assen.
• Lekkerkerk, L.J., 2012, Innovatie- en Organisatiestructuur; ontwikkeling en test van een functiemodel voor structuur onderzoek- en diagnose, proefschrift, Innovatie, Nijmegen.
• Mankins, M., Steele, R., 2005, in Harvard Business Review july/August issue: Turning Great strategy into Great Performance.
• Sitter, L.U. de, 1994, Synergetisch produceren, Van Gorcum, Assen.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.