Balanced scorecard en P&C cyclus in de praktijk

Eén van mijn opdrachten is de P&C cyclus te verbeteren en tegelijkertijd de stuurinformatie op basis van de balanced scorecard te ontwikkelen. Hoe pak je nu zoiets aan? En hoe combineer je deze twee vragen? In deze blog een korte impressie, waarbij ik afsluit met enkele tips.

Door de P&C cyclus te verrijken met de balanced scorecard (BSC) worden de planning en de sturing op de uitvoering hiervan verbreed van financiële informatie naar stuurinformatie over de totale bedrijfsvoering. Van strategisch plan (middels een strategiekaart) tot evaluatie en bijsturen komen de vier perspectieven van de BSC (financieel, klant, interne processen en leren & innoveren) dan aan de orde. In elk P&C onderdeel komen de vier perspectieven herkenbaar aan de vier kleuren terug. Daarmee creëer je structuur, eenduidigheid en focus.

In onderstaande afbeelding laat ik de samenhang tussen de P&C cyclus en de stuurinformatie op basis van de balanced scorecard en de bijbehorende projectresultaten zien. Per onderdeel volgt een korte uitleg. Balanced scorecard en planning en control (P&C) cyclus.

Strategiekaart, KSF en KPI’s

De start voor het ontwikkelen van stuurinformatie ligt bij de strategiekaart, waarin de strategische doelen en hun onderlinge relaties inzichtelijk worden gemaakt. Aan de hand van het strategisch plan heb ik samen met de Raad van Bestuur deze strategiekaart ontworpen. Om van hieruit de stuurinformatie te ontwikkelen, heb ik diverse brown paper en groep sessies georganiseerd met het management en de staf. In deze sessies hebben we de volgende onderdelen in kaart gebracht:

• Kritische Succesfactoren (KSF’s)
• Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s)
• Normen voor de KPI’s
• Voor welke managementlagen welke KPI’s?
• Zijn KPI’s meetbaar of nog te ontwikkelen?
• Frequentie KPI (week, maand, kwartaal, jaar)

Kaderbrief en jaarplan

Aan de hand van de strategiekaart en de KPI’s is een kaderbrief opgesteld. Deze kaderbrief is wederom ingedeeld naar de vier perspectieven. Bij elk perspectief worden per KPI de kaders aangegeven. Zie een fictief en simpel voorbeeld.

In het jaarplan, waarvoor ik een sjabloon heb ontwikkeld, geven de managers aan hoe zij binnen hun onderdeel kunnen bijdragen aan de strategie, ingedeeld naar de vier perspectieven van de balanced scorecard met de vermelding van strategisch doel, KPI, norm, wie, welke plannen (hoe), etc. Deze jaarplannen worden getoetst en vervolgens samengevoegd en verrijkt tot een jaarplan voor de gehele organisatie.

(Meer)jarenbegroting

De kaders en de jaarplannen worden financieel vertaald in een meerjarenbegroting en begroting voor de onderdelen. Beide begrotingen zijn volledig vernieuwd. Hierin zijn ook normeringen opgenomen, die afkomstig zijn uit de ontwerpfase van het strategisch plan en de KPI’s. De meerjarenbegroting (MJB) is een optelling van de MJB’s van de onderdelen. Daaraan zijn toegevoegd de balans ontwikkeling, de kasstromen en impairment.

Rapportage en analyses

De rapportages over de KPI’s komen maandelijks beschikbaar via een business intelligence (BI) systeem. Hiervoor is een programma van eisen gemaakt met een bijlage, waarin de gewenste informatie over de KPI’s en de bijbehorende detailinformatie is uitgeschreven. Voor de keuze van de BI leverancier is een adviesrapport geschreven. Samen met een BI specialist (techniek) heb ik (business kant) de informatie in BI ontworpen. Diverse malen zijn de resultaten voorgelegd aan een klankbordgroep voor feedback en verbetering.

In de BI tool wordt allereerst een dashboard getoond ingedeeld naar de vier perspectieven. Elke perspectief heeft een eigen kleur. De daarin getoonde grafieken evenzo. Zo is bij het perspectief interne processen de kleur blauw gekozen. Bij elke KPI is er meer detailinformatie op te vragen. Elke managementlaag kent zijn/haar eigen dashboard.

Evaluatie en bijsturen

Per kwartaal wordt er een rapport opgesteld voor de diverse gremia (MT, RvT, OR en CCR), waarin vanuit de strategiekaart per strategisch doel binnen de vier perspectieven over de KPI’s wordt gerapporteerd. Dit rapport heb ik volledig vernieuwd. Tevens is een prognose toegevoegd, die aangeeft welk jaarresultaat verwacht wordt. Ook vindt er per kwartaal een reviewgesprek plaats tussen de manager en de Raad van Bestuur. Hiervoor heb ik een sjabloon ontworpen. Meer hierover staat in de blog Zo houd je binnen de P&C cyclus een goed review gesprek. Dit sjabloon wordt door de manager ingevuld mede aan de hand van de informatie uit de BI tool.

[alert type=”info” title=”Wilt u weten welke finance opleiding bij u past?”] Klik hier en u weet het direct

P&C kalender

De gehele P&C cyclus is opgenomen in een geheel nieuwe kalender. In deze P&C kalender staat wanneer welk document gereed moet zijn of besproken moet worden. Zie mijn blog Handige tool voor kalender P&C cyclus (gratis download), waarin je de P&C kalender kunt opvragen via een invulformulier.

Tips

Enkele tips tot slot:

• Redeneer zo mogelijk vanuit de strategiekaart. Dan is er samenhang. Immers in de strategiekaart worden ook de onderlinge relaties tussen de strategische doelen weergegeven. Dan hebben we het over KEY PI’s in plaats van PI’s.
• Bedenk de KPI’s niet achter het bureau. Ga gezamenlijk met de organisatie vanuit de strategiekaart bepalen welke PI’s ECHT kritisch zijn. Drie tot vier KPI’s per perspectief is het maximum
• Zorg ervoor dat het ook echt werkt. Veel BI systemen worden niet of nauwelijks gebruikt. Door de manager de regie te geven bij het aanleveren van het review rapport, waarbij gebruik MOET worden gemaakt van de BI tool, zorg je daar ook voor. Laat je als controller niet verleiden de regie over te nemen, maar bied zo nodig hulp.
• Beleg de P&C kalender bij een persoon in de organisatie, die het proces bewaakt en mensen aanspoort om de documenten op tijd op te leveren.

Bron: HHfinance

Auteur: HARRY HUIZING

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.