Robotisering en kunstmatige intelligentie vervangen ook kenniswerk
We kennen het verhaal van de robots die het werk overnemen van medewerkers in fabrieken. En van de postkamers die worden opgeheven omdat we geen formulieren meer per post opsturen, maar bestellen via een website of email. En dan krijgen we ook nog zelfrijdende auto’s die chauffeurs overbodig maken. In deze voorbeelden is het routinematig en relatief laaggeschoold werk dat verdwijnt.

We zien inmiddels dat ook kenniswerk dankzij kunstmatige intelligentie wordt geautomatiseerd, zeker als dat werk routinematig is. In een eerder blog over de toekomst van de verzekering schreven we al over virtuele verzekeringsadviseurs en over chatbots die gesprekken voeren met consumenten en hun vragen beantwoorden. Steeds vaker nemen kunstmatig intelligente robots beslissingen, zoals over het uitbetalen van schadeclaims, het verstrekken van leningen en de planning van bezorgdiensten. Ook makelaars, advocaten en arbeidsmarktbemiddelaars moeten vrezen, want hun functie kan zowel procesmatig als inhoudelijk voor een groot deel worden gedigitaliseerd. 

Bridgewater, met $160 miljard belegd vermogen het grootste hedgefonds van de wereld, is bezig om managers te vervangen door kunstmatige intelligentie. De bedoeling is om over 5 jaar driekwart van de managementbeslissingen te laten nemen door een computer. Dan gaat het bijvoorbeeld over het aannemen van mensen en het prioriteren van verschillende voorstellen die in een team worden gedaan. De oprichter van het fonds, Ray Dalio, wil hiermee bereiken dat het fonds op basis van zijn visie wordt geleid, ook als hij zelf niet aanwezig is.

Aanpassings- en leervermogen belangrijker dan kennis
Banen die wel blijven bestaan, zijn de banen die niet routinematig zijn en vragen om capaciteiten waar mensen beter in zijn dan robots, zoals creativiteit, sociale intelligentie en persoonlijk contact. Een financieel adviseur of een medisch specialist die zich laat ondersteunen door kunstmatige intelligentie om tot een analyse te komen, wordt niet overbodig, maar krijgt wel een andere rol. Het gesprek met de klant c.q. patiënt gaat minder over de juistheid van de analyse en meer over de impact daarvan en de best passende opties en maatregelen voor de persoon in kwestie.

Op scholen en universiteiten draait het vooral om kennisoverdracht. Dit is relatief eenvoudig te onderwijzen en te toetsen. Maar kennis is ook snel achterhaald, toegankelijk geworden en gedigitaliseerd. Op de arbeidsmarkt maakt niet langer kennis, maar iemands aanpassings- en leervermogen het verschil tussen meer en minder succes.

Rol en vaardigheden van de manager

Wat betekent dit voor de manager? Worden managers overbodig? Het maken van roosters en het coördineren van werkzaamheden waren vroeger belangrijke managementtaken, maar zijn op veel plaatsen geautomatiseerd. Computers zijn sneller en beter in staat om medewerkers optimaal in te roosteren en processen op elkaar aan te sluiten.

De manager is ook steeds minder de vraagbaak voor inhoudelijke issues. Kennis is overal beschikbaar en het is allang niet meer zo dat de manager op alle onderwerpen ook de meeste kennis heeft. En dan is ook het traditionele beoordelingssysteem langzaam maar zeker aan het verdwijnen. In plaats van een oordeel van de baas over de medewerker één of twee keer per jaar, zijn er self-assessment tools en peer-reviews.

Toch zijn managers niet snel overbodig. Teams hebben leiders nodig die inspireren, een groepsgevoel creëren, doelen stellen, vertrouwen geven en conflicten oplossen.

De uitdaging voor leiderschap: verandering is belangrijker dan stabiliteit

Veel ondernemers en managers streven naar continuïteit: in de relaties met klanten, in de bedrijfsvoering en in de financiële resultaten. Bij het vaststellen van jaarplannen en budgetten wordt gemakshalve vaak verondersteld dat de omgeving waarin de onderneming opereert relatief stabiel is. Business as usual duurt tegenwoordig echter steeds korter.

Moderne leiders stellen het adequaat inspelen op veranderende omstandigheden als doel boven continuïteit. Hoe snel merk je op dat de markt in beweging komt door technologische innovaties en nieuwe business modellen? Hoe snel ben je in staat kleine en grote veranderingen te implementeren? Hoe snel neem je beslissingen, ook als de impact van die beslissing nog niet exact te bepalen is? Ondernemingen die hun concurrentievoordeel koesteren, zijn altijd en overal op zoek naar trends, werken scenario’s uit en definiëren strategische opties.

Agile, maar niet overal en altijd

Agile werken is een effectieve manier om nieuwe producten en diensten sneller te ontwikkelen en op de markt te brengen. Door minder bureaucratie, minder overdrachtsmomenten tussen afdelingen en meer autonomie voor medewerkers in multidisciplinaire, zelfsturende teams krijg je meer tempo in de organisatie. Agile werken werd oorspronkelijk vooral binnen IT projecten toegepast, maar inmiddels zijn er ondernemingen, zoals ING, die dit op grotere schaal doen. Zij voegen IT en commercie samen, zodat afdelingen als marketing, product management, channel management en IT ontwikkelingen niet langer afzonderlijk bestaan. 

Met agile werken worden goede resultaten bereikt in het ontwikkelen van software en relatief kleine, incrementele verbeteringen. Er wordt zowel voorafgaand aan als tijdens de ontwikkeling veel getest bij eindgebruikers, zodat het eindresultaat ook tussentijds aangepast kan worden aan de eisen die tussen het begin en het einde van het project veranderd kunnen zijn. De bottom-up benadering komt echter niet vanzelf met innovaties die disruptief van aard zijn. En hoe divers en slim je een intern team ook maakt, vaak gaat de ontwikkeling nog sneller met externe input. Dat brengt ons op open innovatie.

De beste mensen werken altijd ergens anders: open innovatie

Organisaties worden zich steeds meer bewust dat de beste mensen ergens anders werken. Dit is niet bedoeld als diskwalificatie van de eigen medewerkers, maar een erkenning van het feit dat er buiten de eigen organisatie altijd meer kennis aanwezig is en meer specialisten zijn dan erbinnen. Open innovatie is de verzamelnaam voor verschillende manieren om de kennis van buiten te mobiliseren.

Om te beginnen kun je samenwerking zoeken met toeleveranciers, klanten, universiteiten en consultants. Procter & Gamble zoekt in hun Connect + Develop programma naar partnerships met partijen die een innovatief idee hebben en deelt de opbrengsten daarvan. Ook zijn er verschillende platforms, waaronder Innocentive en NineSigma, die je in contact brengen met specialisten wereldwijd die je helpen jouw technische probleem op te lossen.

Ook door een deel van je organisatie niet in te vullen met vaste medewerkers, maar met een flexibele schil van externe medewerkers kun je continue externe input organiseren. Er zijn voor vrijwel iedere functie op crowdsourcing platforms geschikte kandidaten te vinden.

Digitalisering maakt het niet alleen maar beter: de risico’s en de nadelen

Het is natuurlijk mooi dat robots veel werk uit handen nemen, bedrijfsprocessen dankzij kunstmatige intelligentie zijn geoptimaliseerd en dat medewerkers op alle niveaus toegang hebben tot de informatie die ze nodig hebben, zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Maar als we de digitale ontwikkelingen op het gebied van werk en organisatie extrapoleren, worden ook minder aantrekkelijke scenario’s voorstelbaar.

Om te beginnen zijn er beveiligingsrisico’s. Ook de digitale crimineel kan kunstmatige intelligentie inzetten en tegen je gebruiken.

Verder kan de voortdurende monitoring leiden tot Big Brother-achtige werkomstandigheden. Dat is niet alleen vervelend voor de medewerkers die gecontroleerd worden en een deel van hun privacy kwijtraken. Voor creativiteit en innovatie is ruimte nodig om nieuwe ideeën te ontwikkelen en te experimenteren.

En een onderneming die alleen maar bestaat uit medewerkers die tijdelijk zijn gecontracteerd creëert niet de loyaliteit die maakt dat mensen een paar stappen extra zetten en niet voor een klein beetje meer salaris naar een concurrent overstappen. De computer is er voor de mens en niet andersom.

Gevolgen voor arbeidsmarkt en maatschappij

En dan zijn er de gevolgen voor de arbeidsmarkt. Hier is het goede nieuws dat terwijl de welvaart stijgt en de armoede wereldwijd daalt, we steeds kortere werkweken maken. In 1870 was de gemiddelde werkweek in Nederland nog 65 uur per week, in 1970 was het 45 uur en inmiddels is het minder dan 35 uur. We hoeven dus steeds minder lang te werken om in ons levensonderhoud te voorzien.

De andere kant van dit verhaal is dat dit niet voor iedereen geldt. De sociale ongelijkheid neemt toe en het protest daartegen wordt duidelijker hoorbaar, bijvoorbeeld in de protesten tegen technologiebedrijven als Apple, Google en Uber. Ook tijdens de bijeenkomst van het World Economic Forum in Davos in januari 2017 werd meer dan ooit gediscussieerd over de kloof tussen de mensen die profiteren van de technologische vooruitgang en de mensen die dat niet doen.

Overheidsbeleid kan de technologische voortuitgang niet tegenhouden. Door de automatisering en robotisering zullen nog veel banen verdwijnen en de flexibilisering van organisaties gaat door. Vasthouden aan een ouderwets model voor de arbeidsmarkt met maatregelen die flexwerk ontmoedigen, zoals modelcontracten en verplichte verzekeringen voor zzp-ers, kunnen de transitie naar een nieuwe arbeidsmarkt hooguit vertragen. [alert type=”info” title=”Leestip: Veranderen, maar den wel met een missie. Als je mee wilt blijven doen in je werk, in de maatschappij, je gezin, je voetbalclub.”] Lees het artikel

In Finland loopt een interessant experiment met een basisinkomen. Vanaf 1 januari 2017 hebben 2000 werklozen een basisinkomen gekregen, waar geen voorwaarden aan verbonden zijn. Je hoeft niet te laten weten of je hebt gesolliciteerd en je wordt niet gekort als je werk hebt gevonden. Burgers krijgen zekerheid en vrijheid, de bureaucratie verdwijnt en de arbeidsmarkt wordt niet gehinderd door overheidsbemoeienis.

Het zou goed als experimenten zoals in Finland op meer plaatsen in de wereld worden gedaan, maar Nederland doet helaas even niet mee. Hier heeft Staatssecretaris Klijnsma in januari 2017 een experiment met 20 bijstandsgerechtigden in Terneuzen verboden.

Auteur: Willem Peter de Ridder. Dr. Willem Peter de Ridder is directeur van Futures Studies. Als futuroloog is hij een veelgevraagd spreker, auteur, strategie consultant en transformatiemanager. Futures Studies ondersteunt organisaties bij het verkennen van de toekomst, het formuleren van een toekomstbestendige strategie en het managen van disruptie. Voor meer informatie: www.futuresstudies.nl.