Inkoop is door veel organisaties ontdekt als dankbare bron van besparingen. De leveranciers een keer goed onder druk zetten en je sleept er na een onderhandeling zó een hoge korting uit. Makkelijk verdiend toch? Zeker in de crisis kun je een dergelijke  eenvoudige kortetermijn-winstpakker niet laten liggen. En het is ook nog geheel pijnloos voor je eigen organisatie. Toch?

Leveranciers door de mangel
Zo eenvoudig ligt het vaak niet. Ten eerste moet je goed uitkijken dat je door ‘in het wilde weg leveranciers uit te knijpen’ voor jezelf geen middellangetermijnprobleem creëert. Leveranciers hebben marge nodig om van te bestaan en te kunnen investeren. Pers je die marge eruit, dan haal je ze door de mangel en vallen ze – uiteindelijk – om. Dat levert operationele risico’s op en daar ben je als klant in veel gevallen niet bij gebaat. Een ander reëel scenario is dat de leveranciers de financiële druk doorschuiven naar hun medewerkers. Afgezien van de vraag of dat wenselijk (en menselijk) is, levert het wederom operationele risico’s op. Dit is geen disclaimer; ik keur een stevige onderhandeling zeker niet af. Vraag je echter af wat mogelijke consequenties ervan zijn.

Ten tweede moet je met verstand onderhandelen. Onderhandelen is geven en nemen. Niet alléén nemen dus. Maar je kunt pas wat geven als je ook wat te geven hebt. Dat klinkt als een open deur, maar daar zit hem wel de crux. Een succesvolle onderhandeling kun je dus niet aangaan als je niets te bieden hebt. Daarvoor moet je eerst intern in je eigen organisatie de onderhandelingen aangaan. En die zijn lastiger dan een onderhandeling met een leverancier. Die heeft immers een commercieel belang om er met jou als klant uit te komen en de business te continueren. Een ‘interne klant’ voelt die druk minder, is minder rationeel en daarom moeilijker om mee te krijgen. Bij die partij heb je meer aan goede communicatieve eigenschappen dan aan onderhandelingsvaardigheden.

Zes essentiële deelanalyses
Om uw besparingsmogelijkheden te identificeren en daarmee zicht te krijgen op de juiste in- en externe onderhandelingsstrategie, is het essentieel dat u een goede analyse maakt van de huidige situatie. Aeves heeft een effectief inkoopbesparingsmodel ontwikkeld voor het volledige inkoopbesparingsprogramma, waar deze doelmatigheidsanalyse een belangrijk onderdeeldeel van is. De kennis die u hiermee opdoet is zo krachtig, dat uw onderhandelingspositie – zowel intern als extern – aanzienlijk verbetert. Met die opgedane kennis bewijst u uw organisatie een goede dienst; de tijd die u hiervoor neemt verdient zichzelf ten minste tien keer terug. Een aantrekkelijke ROI zou ik zeggen.

In de zes deelanalyses die onderdeel zijn van uw doelmatigheidsanalyse en die veelal parallel worden uitgevoerd, ontdekt u welke sociaal gezonde en rendabele inkoopbesparingsinitiatieven u kunt nemen. De één zal weliswaar sneller renderen dan de ander, maar op deze wijze verschaft u een betrouwbaar inzicht en bent u in staat het kaf van het koren te scheiden. Figuur 1 geeft een schematisch beeld van het complete inkoopbesparingsmodel, waar de doelmatigheidsanalyse onderdeel van uitmaakt. De zes deelanalyses worden hierna besproken.

Figuur 1: Aeves inkoopbesparingsmodel

Analyse 1: Spendanalyse
Een spendanalyse geeft antwoord op de vraag: “Wie koopt wat, waar en hoeveel in?”. Je vraagt de financiële administratie een dump uit de crediteurenadministratie aan te leveren van het meest recente compleet afgesloten boekjaar. Bij voorkeur zelfs voor de laatste drie boekjaren in één keer, maar het laatste jaar is al erg mooi om mee te beginnen. Zorg hierbij ook voor informatie over de kostensoort en –plaats. Ontdubbel de leveranciers (KPN staat er bijvoorbeeld altijd meerdere keren in) en kies een logische productgroepindeling (bijvoorbeeld die van PIA). Segmenteer de leveranciers vervolgens naar inkoopcategorie. Beperk je tot 95% van de spend (van groot naar klein). Die kleinste 5% in geld vertegenwoordigt vaak wel 25% van het aantal leveranciers. Deze analyse gaat het makkelijkste in Excel, met behulp van draaitabellen. Op deze manier krijg je de informatie die je bij vervolganalyses nodig hebt.

Analyse 2: Contractanalyse
Een grondige contractanalyse legt bloot in hoeverre bestaande contracten daadwerkelijk worden gebruikt, wanneer ze zijn afgesloten, wanneer ze expireren, welke mogelijkheden er zijn om ze te verlengen, welke onderhandelbaar (of open te breken) zijn en welke inkoopsegmenten überhaupt contractueel gedekt zijn. Tevens ontdek je hoe groot de potentiële synergie is tussen organisatieonderdelen door samen het inkoopvolume te bundelen. Beperk je hierbij tot de 25 à 30 grootste leverancierscontracten. Maak hiervoor een dump uit het contractbeheersysteem of, als dat er niet is, zoek de relevante informatie met de hand bij elkaar. Dat moet vaak uit grote kasten en diepe laden komen. Dat kan een behoorlijk karwei zijn, maar het is essentieel voor een zuiver beeld.

Analyse 3: Benchmarkanalyse
Nadat u de leveranciers en productgroepen die -qua inkoopspend- belangrijk zijn, heeft ontdekt, en nu u weet bij welke contracten manoeuvreerruimte is, kunt u de diepte in met betrekking tot prijzen en tarieven. In een benchmarkanalyse toetst u de marktconformiteit van uw huidige deals. Als een contract twee maanden geleden is gesloten, en er is door middel van een aanbesteding goede concurrentie gesteld, ga er dan maar gevoeglijk van uit dat uw contract marktconform is. Als een contract drie jaar oud is, is afgesloten in (voor leveranciers) goede tijden en die specifieke markt is sindsdien onder druk komen te staan, dán is er reden om aan te nemen dat uw commerciële voorwaarden beter kunnen. In die gevallen komt het aan op goed netwerken onder vakgenoten bij andere organisaties om te ontdekken wat ‘de markt’ nu doet en of een één-op-één vergelijking met andermans voorwaarden mogelijk is.

Analyse 4: Volumebundeling- en factuurreductie-analyse
De spendanalyse is de basis voor deze specifieke verdiepingsslag. De toewijzing van de kosten aan budgethouders en de uitgaven aan inkoopcategorieën geven inzicht in de onbenutte mogelijkheden van volumebundeling. Waarom drie leveranciers aanhouden die min of meer hetzelfde leveren, als daar geen strategische noodzaak voor is? Kijk hiervoor kritisch over de muren van organisatieonderdelen heen.

Het aantal facturen dat een leverancier stuurt is vaak erg hoog. Voorbeelden van energiebedrijven die gemiddeld één factuur per uur sturen, zijn niet verzonnen. Dit veroorzaakt een kostbare administratieve belasting. De totale verwerkingskosten van één factuur bedraagt al snel € 50,-. Uit kwalitatief oogpunt is het altijd verstandig daar wat aan te doen. Uit kostenbesparingsoverweging moet je beginnen met een formatiescan van de crediteurenadministratie. Als daar geen mensen zijn waar je zonder kosten van af kunt (zoals uitzendkrachten of mensen met een tijdelijke aanstelling), dan zal factuurreductie zelden leiden tot de gewenste kostenreductie. Als aan deze laatste voorwaarde wel is voldaan, zoek dan de factuurgrossiers op en leg ze uit hoe vaak je een factuur van ze wilt ontvangen.

Analyse 5: Samenwerkingsanalyse
‘Massa is kassa’ luidt een oude inkoopwijsheid. Dat gaat in veel (maar lang niet in alle) gevallen op. Vaak is je eigen inkoopvolume binnen een bepaalde inkoopcategorie al voldoende om door leveranciers als een aantrekkelijke klant beschouwd te worden (bijvoorbeeld bij hefboomproducten). Voor andere inkoopcategorieën waar dat niet voor geldt (bijvoorbeeld bij routineproducten) kan het aantrekkelijk zijn om meer en soortgelijk inkoopvolume buiten je organisatie te vinden. Dat kan bij niet concurrerende organisaties, maar wel bij bijvoorbeeld inkoopcombinaties. Er is echter een groot gevaar dat de opeenstapeling van specificaties er voor zorgt dat er minder potentiële leveranciers overblijven, in plaats van meer. De markt wordt dan ongewenst kleiner, hetgeen ongunstig is voor de concurrentie. Door al deze facetten goed in kaart te brengen kun je een gedegen inkoopsamenwerkingsbeleid ontwikkelen en ontdek je welke besparingen hierdoor haalbaar zijn.

Analyse 6: Kwalitatieve analyse
Dit is de laatste van de reeks analyses, noodzakelijk voor de context. Met behulp van alle voorgaande verkregen kwantitatieve gegevens kun je in een reeks van vier tot zes interviews gericht de vinger op de zere plek leggen en de bleeders aanwijzen. Het hoofddoel van deze interviews is er achter te komen of de bestaande koppeling tussen het inkoopbeleid en de organisatiedoelstellingen de gewenste effecten heeft. De meest nuttige functionarissen voor deze interviews zijn de CFO, de CEO, de twee afdelingsmanagers met de grootste spend, de directeur bedrijfsvoering en de concerncontroller. Strategische, tactische, operationele inkoopactiviteiten en contractmanagement moeten daarin op een systematische wijze de revue passeren. Hierdoor kunt u er achter komen waarom procedures niet werken zoals ze zijn afgesproken en wat daar de financiële consequenties van zijn.

Ego’s
Er wordt in deze reeks deelanalyses het nodige gevraagd aan informatie die vaak niet één – twee – drie voor handen is. Als u met een doelmatigheidsanalyse aan de gang gaat, is het van onschatbaar belang om deze informatie en data toch allemaal te vergaren. Uiteraard voor de zuiverheid van de uitkomst, maar, veel belangrijker nog, voor een uitkomst die betrouwbaar wordt geacht. Een rapportage die niet op basis van de eerste de beste tegenwerping omver wordt getrokken door iemand die niet gebaat is bij de uitkomsten.

Als het om besparen gaat, dan is de kans aanzienlijk dat iemand zich niet happy voelt bij de uitkomst van de analyse. Als blijkt dat er mogelijkheden zijn om het beter en goedkoper te doen, dan impliceert dat, dat er in het verleden niet goed genoeg is ingekocht. Dat houdt in dat er functionarissen niet goed op hebben zitten letten en kansen onbenut hebben gelaten. Die mensen, en u weet zelf het beste wie dat zijn in uw organisatie, zullen uw analyse in twijfel trekken. Tenminste, als ze niet in staat zijn om over hun eigen ego heen te stappen. En dat is moeilijk voor veel mensen.

Besparingsproject
Weerstand tegen veranderingen is een zeer menselijke reactie. Ondanks dat inkoopbesparingen, na een goede analyse, relatief makkelijk te incasseren zijn, komen lang niet alle besparingsinitiatieven tot een klinkend resultaat. De interne weerstand is in die gevallen zo hoog opgelopen dat het managen ervan niet meer te doen is. Onderschat dit fenomeen niet. Het komt vaak uit onverwachte hoek. ‘Wapen’ je hier goed tegen. Goede besparingsanalyses zijn hierbij essentieel. Een ander beproefd middel is om een officiële projectstatus in het leven te roepen. Met een projectorganisatie, inclusief projectmanager en stuurgroep. Die stuurgroep moet formeel het mandaat hebben om (impopulaire) besluiten te nemen. De projectmanager legt verantwoording af aan de stuurgroep en krijgt op die manier de rugdekking die nodig is. Als u de interne weerstand overwint, dan blijken inkoopbesparingsinitiatieven de beste ROI te hebben van alle projecten die de laatste jaren in de projectenkalender hebben gestaan. Een terugverdientijd van 6 maanden en een rendement van 5 tot 7% van de totale inkoopspend zijn eerder regel dan uitzondering.

[alert type=”info” title=”Leestip: Volume is ook niet alles!“] Lees het artikel

Wim Nieland is directeur publiek bij adviesbureau Aeves. Aeves adviseert, levert interim oplossingen en voert executive search diensten uit voor alle commerciële functies binnen uw organisatie (inkoop, sales, marketing en communicatie). In december 2014 won Aeves de Gouden FD Gazelle Award als snelst groeiend bedrijf van Nederland.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.