Dit is het derde artikel in een serie van vier over de essentie van verandermanagement. In deze vier artikelen wordt stapsgewijs een veranderkundige aanpak aangereikt. Veranderen begint met het samenhangend beantwoorden van de kernvragen uit het vierballenmodel, zoals wij in het eerste artikel hebben geïntroduceerd. De kern van dat model bestaat uit vier bedrieglijk simpele vragen: WAAROM moeten we veranderen, WAT zouden we dan in de organisatie moeten aanpakken, HOE kunnen we dat veranderproces vormgeven en WIE zijn daarbij (intern of extern) betrokken? Het model helpt deze vragen en de verbindingen daartussen uitgelijnd te beantwoorden. In dit artikel kijken we naar de breedte en diepte van veranderkundige vraagstukken en drie veranderordes die daaruit zijn af te leiden.

 

 

Succesvol interveniëren in een organisatieveranderingsproces vraagt om het doorgronden van de veranderkundige vraag. Die vraag is te positioneren op twee dimensies: die van veranderdiepte en -breedte. Deze positionering leidt tot het onderscheiden van drie ordes van veranderen. De eerste orde richt zich op verbeteren, de tweede orde op transformatie en de derde orde richt zich op transitie. Naarmate breedte en diepte toenemen, nemen de diepgang en reikwijdte en daarmee de complexiteit exponentieel toe.

Nog niet zolang geleden zijn private en overheidsorganisaties begonnen met het organiseren van processen in plaats van functies. Inmiddels hebben we ontdekt dat die processen over de grenzen van organisaties heen lopen en onderdeel zijn van proces- en waardeketens (Porter, 1985). De kern is dat interne (bedrijfs)processen zich voortzetten in de bedrijfsprocessen van leveranciers, klanten en andere stakeholders. Het goed organiseren van waardeketens vraagt om (achter- en voorwaartse) integratie. (Be)sturing die verdergaat dan de grenzen van de eigen organisatie. Niet voor niets spreken veel (publieke) organisaties in hun strategieplannen over het feit dat ze de ‘regie’ willen voeren op een bepaald beleidsterrein. Ook al wordt niet altijd duidelijk wat ze daar exact onder verstaan!

Naast het denken over waardeketens die parallel worden georganiseerd (zie o.a. Bakker en Hardjono, 2013) zien we een ontwikkeling richting het samenwerken in netwerken. Samenwerken in netwerken wordt in termen van control en directe sturing losser en daardoor lastiger. Talenten, competenties en skills worden vaker tijdelijk en losjes gekoppeld in projecten samengebracht. De populariteit van het ‘zzp’-erschap’, ook in de publieke sector, laat zich daar deels door verklaren. Wel samenwerken maar geen ‘baas’.

Netwerken zijn losjes gekoppelde, maar wel doelgerichte samenwerkingsverbanden tussen autonome partijen die voor het realiseren van het project afhankelijk zijn van elkaar. De kracht van netwerken zit in de tijdelijke en door de partijen als zodanig beleefde synergie. De keuze van partijen is afhankelijk van de opdracht – en loopt in principe alleen gedurende het project. Zo ontwikkelen zich effectieve ‘communities of practice’ die als een tijdelijke ‘gemeenschap’ werken. Projectmanagement nieuwe stijl.

Het lijkt er steeds meer op dat de toekomst is aan mensen en organisaties die processen weten te organiseren in ketens of projecten, die netwerken kunnen ontwikkelen en daarin worden gedreven door (gezamenlijke) waarden, identiteit en normen. Organiseren en de organisatiekundige opgave worden dan steeds meer het beheren en regisseren van een portfolio van samenwerkingsrelaties tussen organisaties en tussen partijen die samen een ‘open’ ecologisch organisatiesysteem vormen (Jonker, 2011).

 Drie ordes van veranderen

De geschetste ontwikkeling richting ketens en netwerken stelt fundamentele vragen over ons denken over organisatieverandering. Dat denken over organisatieverandering is ontstaan rond WO II en is verbonden aan de naam Kurt Lewin. Zijn ‘geplande verandering’ noemen wij een eerste-ordeverandering. Uitgangspunt is dat verandering maakbaar is via drie stappen (freeze, move en refreeze). Dat denken is lange tijd dominant geweest. Maar het veranderkundige landschap is sterk aan verandering onderhevig. Sinds twee decennia maken veranderkundigen onderscheid tussen eerste en tweede orde van verandering. Door Senge (1990) geintroduceerd als ‘single’ en ‘double loop learning’. Bij single loop learning (eerste orde) gaat het erom het bestaande systeem te verbeteren. De veranderkundige opgave is de performance van de organisatie te verbeteren, te versnellen, efficiënter aan te pakken. Bij double loop learning, of tweede orde, gaat het om het fundamenteel herzien van het bestaande organisatieparadigma. Nieuwe business ontwikkelen met de competenties die we al in huis hebben, is grofweg het adagium. Niet sneller of slimmer, maar anders, met een andere waardepropositie als resultaat. De opgave om te organiseren in de eenentwintigste eeuw is steeds meer het organiseren tussen organisaties, tussen partijen. Het gaat er niet zozeer om verandering te realiseren in organisaties, maar om het vormgeven van vraagstukken in de ketens en netwerken waarvan deze onderdeel uitmaken. In aanvulling op de eerste en tweede orde zien wij daarom ook een derde orde. Dit is een veranderkundige orde die zich richt op systeemverandering en niet op de (individuele) organisaties. De essentie van de derde orde is eigenlijk het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem opnieuw inrichten. Wij benoemen deze drie ordes als verbeteren, transitie en transformatie.

Eerste orde veranderen: verbeteren

Bij de eerste-ordevraagstukken gaat het om het veranderen c.q. verbeteren van een bepaald aspect in de bestaande organisatie (voorbeeld: het organogram herontwerpen of een nieuw voorraadsysteem introduceren). De organisatiekundige opgave is de ‘running business’ te verbeteren. De veranderkundige opgave is de organisatie beter te laten presteren, te versnellen, het efficiënter en effectiever aan te pakken. Het adagium is ‘meer van hetzelfde, liefst met minder middelen’. Uitgedrukt in een veranderaanpak ga je van A naar B, met behulp van een veranderstrategie die reeds veelvuldig in die organisatie is toegepast (bijvoorbeeld ‘reizen’ met een projectmatige aanpak). Je hanteert dus binnen de bestaande organisatie een bestaande veranderstrategie. Op die manier kom je ook helemaal niet in B, maar eigenlijk in A’. En dat was nu juist de bedoeling; beter A. Stuitend goed gedaan dus!

Tweede orde veranderen: transformatie

In de tweede orde transformeert de organisatie. Het moet integraal anders en daarom kantelen we de organisatie. Het organiseerparadigma past niet meer en dus moet er een integraal nieuw businessmodel of organisatieconcept worden ontwikkeld. Zowel businesspropositie, -strategie, -structuur, -cultuur, de medewerkers en de technologie staan in onderlinge samenhang ter discussie. Het moet veranderkundig niet beter met minder middelen, het moet echt anders, in alles. Het gedrag van medewerkers, zelfs de cultuur moet worden veranderd. De scope wordt groter, de systeemgrenzen worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast. Kern is het verlaten van de bestaande organisatiekundige configuratie en op weg gaan naar een nieuwe wereld binnen de organisatie.

Uitgedrukt in een veranderaanpak gaan we van A naar B, maar nu met behulp van een veranderstrategie die nieuw is voor die organisatie en die de kenmerken van de gewenste bestemming in zich draagt. We hanteren interventies die experimenteren met gedrag alsof we al in B zijn, alsof we op de gewenste bestemming zijn gearriveerd. We gaan dus van A naar B, op de manier van B en dan krijg je een heel klein B’tje. Een eerste ervaring met het gedrag dat past bij de gewenste bestemming. En door te blijven experimenteren wordt B steeds duidelijker, concreter en het gedragsrepertoire daarbij passend(er).

Derde orde veranderen: transitie

Het organiseren in ketens en netwerken brengt ons in een derde orde van veranderen. Naast het verbeteren van de eerste orde en de transformatie in de tweede, heeft de derde orde betrekking op systeemverandering, op transitie. Het thema veiligheid is niet van de politie alleen, maar van alle organisaties in de veiligheidsketen (politie, maatschappelijk werk, woningbouwcoöperaties, et cetera). Gezondheid is niet slechts het domein van dokters, maar van allerhande organisaties die zich richten op het bevorderen van gezondheid en kwaliteit van leven. Duurzaamheid is ook zo’n thema. Dat is niet iets wat je in een organisatie erbij doet, maar wat je juist tussen organisaties moet organiseren. Niet losse organisaties veranderen, maar het systeem moet gaan ‘dansen’.

De derde orde vraagt om het fundamenteel herzien van de manier van organiseren, maar ook die van veranderen. We moeten van A naar B, minimaal op de manier van B. En dit terwijl we B slechts herkennen als B-Hag’s (‘big hairy audacious goals’), ‘harige’ droomdoelen zoals: marktwerking in de zorg, een circulaire economie met grondstofrotondes, et cetera. Dat betekent dat de verandering als een interorganiseerprobleem wordt benaderd. Veranderkundig ronduit lastig, omdat er niet onmiddellijk een logisch platform is waarop je alle spelers kunt bijeenbrengen. Bovendien staan spelers niet onder het hetzelfde ‘hiërarchische’ gezag. Partijen moeten ‘zonder sterren en strepen’ worden verleid en verbonden om gezamenlijk het systeem in beweging te brengen.

De essentie van de derde orde is eigenlijk het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem opnieuw inrichten. Eigenlijk moet daarvoor de gevestigde orde op de schop en moeten de betrokken partijen proberen met elkaar te komen tot een fundamentele herziening en inrichting van de maatschappelijke opgave en daarmee ook de organisatorische opgave waarvoor ze staan. Rotmans introduceerde voor dit veranderkundige vraagstuk de term transitiemanagement (2003, 2013). Ook veel van wat in de bestuurskunde bekendstaat onder de noemer ‘procesmanagement’ is bruikbaar voor derde-ordevraagstukken (zie De Bruijn c.s., 2002).

einsteinEpiloog: de tango van veranderaars en hun veranderkundige ordes

We leven in een tijd van turbulentie, van onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Kijken naar de veranderkundige opgave waarvoor we staan in en tussen organisaties vanuit de drie geschetste ordes van veranderen is daarom hoogst relevant. Het helpt nog meer om het veranderkundige vraagstuk op basis van een breedte- en diepteanalyse te positioneren in termen van eerste, tweede en derde orde. Want het grote gevaar dat op de loer ligt is dat we derde-ordevraagstukken benaderen met de aanpak en oplossingen van de tweede en eerste orde. We proberen dan, in tegenstelling tot Einsteins advies, het veranderkundige vraagstuk op te lossen binnen het systeem waarin het is ontstaan. Helaas raken we dan gevangen in een cirkelredenering. Wat nieuw is, wordt benaderd met een ouderwetse manier van denken. De derde orde vraagt echt om het fundamenteel herzien van de manier van organiseren van het systeem. Dan moet de veranderkundige aanpak ook anders. Ofwel, we moeten van A naar B, minimaal op de manier van B, maar eigenlijk op de manier van (?). Dat betekent dat de verandering als een interorganisationeel probleem wordt benaderd. Veranderkundig lastig, omdat er niet onmiddellijk een logisch platform is waarop je alle spelers bijeen kunt brengen. Bovendien staan die zoals gezegd niet allen onder hetzelfde ‘hiërarchische’ gezag, zoals in de tweede orde wel het geval is. Partijen moeten er ‘zonder sterren en strepen’ worden georganiseerd, wat een mix van verleiden, uitdagen en verbinden betekent. Dat kan alleen door samen het systeem in beweging te brengen, in een gezamenlijk uitgevoerde dans.

De idee dat veranderaars bewust kunnen ingrijpen om de werkelijkheid ‘naar hun hand te zetten’ komt zo stevig ter discussie te staan. Het ‘Lewiaanse fundament’ uit de jaren veertig van de vorige eeuw onder verandermanagement als een maakbare organisatorische werkelijkheid is dringend aan revisie toe. Veranderaars past voor alles bescheidenheid. Ze hebben maar beperkte, en vaak ook nog niet eens bewuste, invloed. Zeker als het over derde-ordeverandervraagstukken gaat, is het beter om verandermanagement te vergeten. Dit soort veranderprocessen is niet te managen, laat staan te controleren en/of te beheersen. Zelfs de term ‘veranderkunde’ is wellicht een té intentionele aanduiding. Wij spreken liever van de ‘kunst van veranderen’. Vraag je naar ‘de kunst van het veranderen’ dan zullen we meer oog moeten krijgen voor het organiseren tussen organisaties en de vraagstukken die dat met zich meebrengt. Dat betekent een steeds sterker accent op tweede- en derde-ordeverandervraagstukken en dus een focus op transformatie en transitie. Zonder sterren en strepen verbinden en verleiden en het systeem in beweging krijgen in een op elkaar afgestemde dans. Voorwaar een uitdagende opgave!

[alert type=”info” title=”Leestip: PostNL: succesvol innoveren door een creatieve leercultuur“] Lees het artikel

Dit is het derde artikel in een serie van vier over de essentie van verandermanagement. In deze vier artikelen wordt stapsgewijs een veranderkundige aanpak aangereikt; een aanpak die Marco de Witte en Jan Jonker in de afgelopen tien jaar hebben ontwikkeld en veelvuldig toegepast. In het eerste artikel is het vierballenmodel geïntroduceerd en hoe je daarmee kunt werken. In het tweede artikel zijn drie centrale veranderkundige dilemma’s uitgewerkt. Deze derde bijdrage gaat in op het denken over veranderen in veranderkundige lagen, of zoals Marco de Witte en Jan Jonker het noemen ‘veranderordes’. Er wordt stilgestaan bij eerste-, tweede- en derde-ordeveranderingen en de consequenties voor een passende veranderkundige aanpak. In het vierde en laatste artikel wordt stilgestaan bij vijf strategieën voor klantwaardecreatie. Afgelopen december verscheen bij Kluwer het boek (De kunst van veranderen), waarin deze visie op veranderen systematisch en visueel is uitgewerkt.

Marco de Witte is veranderkundige en werkt als adviseur, spreker en coach. Als geen ander kan hij op een heldere manier actuele academische inzichten toepassen op bedrijfssituaties. Het verbinden van strategievorming, organisatieontwikkeling en veranderkundige vraagstukken is daarbij zijn invalshoek. ExpertiseAdviseren, Verandermanagement, Organisatie ontwikkeling, Executive Coaching. http://www.marcodewitte.nl/

Jan Jonker, Hoogleraar Duurzaam Ondernemen, werkt aan de Nijmegen School of Management van de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij is te typeren als een kritische optimist met een neiging tot betrokken activisme. Wat hem betreft is werken aan duurzaamheid de organisatie- en veranderkundige opgave van deze tijd.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.