We weten het allemaal: voor een (nog) aantrekkelijker product of betere dienstverlening moet je innoveren en testen. Met échte gebruikers, met behulp van écht werkende prototypes en op basis van liefst zoveel mogelijk valide data. Structureel, diepgaand en vooral continu. Maar… leidt deze manier van productontwikkeling en innovatie ook tot het beoogde effect? En – belangrijker nog – levert het ook dié inzichten op waarmee je het verschil kunt maken?

Niet volgens Clayton Christensen, de innovatie-expert van Harvard. Want alleen door een radicaal andere aanpak en een scherpe focus op de wereld van de eindklant innoveer je met succes. Hij gebruikt daarvoor een paradigmaverschuiving én drie concrete stappen. Op die wijze wordt de eindklant daadwerkelijk geholpen, maakt jouw organisatie écht het verschil en creëer je een ijzersterk concurrentievoordeel. Kortom: help de eindklant met goed gereedschap en gebruik zelf eens een anders gevulde gereedschapskist!

Elke organisatie erkent inmiddels dat het centraal stellen van eindgebruikers je succes vergroot. Net zoals het feit dat je relevantie niet kunt afdwingen of kunt kopen. Je bent immers relevant, of je bent het niet. Je kunt dus testen of innoveren totdat je een ons weegt, maar zónder inzicht in de persoon en de context waar je het voor doet is de succesratio ervan laag. In een recent onderzoek van het gerespecteerde McKinsey bleek dat ruim tachtig (!) procent van innovaties mislukt. Natuurlijk… een mate van onzekerheid hoort bij innoveren. Maar het is domweg jammer van alle tijd, geld en menskracht dat innovatie zelden leidt waar je het voor doet: producten en diensten die de eindklant én je eigen organisatie blij maken. 

Clayton Christensen is glashelder: gebruik om te beginnen je gezonde verstand. Stop met navelstaren, zet de tunnelvisie uit en start met ‘anders’ kijken naar de buitenwereld. Hij bepleit het verschuiven van een paradigma: van het bekende inside-out (‘wij weten wel wat goed voor jou is’) naar outside-in (‘onderzoek eerst de buitenwereld en context en ben daarin van betekenis’). Christensen: ‘Daarmee ga jij zien wat anderen, zoals je concurrenten, simpelweg missen en kun je dus je voordeel doen. Het is overigens iets wat mensen van nature interessant vinden: je verplaatsen in je medemens, het tonen van empathie en het doorgronden van hoe je iemand anders in een gegeven context vooruit helpt.’

Stop met navelstaren, zet de tunnelvisie uit en start met ‘anders’ kijken naar de buitenwereld.

Clayton Christensen weet als Harvard-hoogleraar waar hij het over heeft. Hij deed jarenlang praktijkonderzoek om te ontdekken waarom organisaties zo’n moeite hebben met innovatie. In ‘Het innovatiedilemma’ stelt hij dat een op zichzelf gerichte bedrijfscultuur en het volledig vertrouwen op enorme hoeveelheden zelf-gegenereerde data je niet helpen om vooruit te komen. In het recent verschenen ‘Toeval is geen goede strategie’ gaat hij hierop door en legt uit waarom een IKEA, Amazon, Uber of CoolBlue zoveel succesvoller zijn dan de doorsnee concurrenten. De reden daarvoor is simpel: ze doen structureel veel beter hun best ‘het probleem van hun eindklant’ te begrijpen en willen dat vervolgens zo goed mogelijk helpen oplossen.

Dat klinkt eenvoudig. Maar… hoe pak je dat vervolgens aan? De eerste stap is om ‘anders’ naar de realiteit te kijken. Verdiep je als organisatie oprecht in andermans’ leven en de context, en ga te werk zoals een antropoloog of ontdekkingsreiziger. De manier waarop je dat kunt doen is breed, denk aan een combinatie van interviews, workshops, co-creatie, veldwerk, het laten invullen van dagboeken en embedded gaan met je eindklanten. Leg de focus op het ontdekken en helder in kaart brengen van wat er speelt in de levens van je eindklanten. Waar worstelen die zoal mee, wat is hun ‘job to be done’? Goed voorbeeld is het Amerikaanse Whirlpool waar de Chief Design Officer de nieuw aangetreden CEO meteen een week lang mee op reis nam, dwars door de VS. Zeven dagen en nachten logeerden ze bij evenveel verschillende huishoudens met een zo groot mogelijke spreiding (jong, oud, kinderloos, gescheiden, arm, rijk, hoog of lagere afkomst). Zo konden zij 1 op 1 in de echte wereld zien hoe deze mensen elk op een verschillende manier hun dagelijkse ‘jobs’ probeerden af te handelen. Het ging die twee niet primair om de vraag of en hoe men hun wasmachine, koelkast of vaatwasser gebruikten. Wel hadden ze de wil om te begrijpen hoe iedereen leefde, wat precies die dagelijkse jobs waren en – last but not least – waar er raakvlakken waren met de kerncompetenties van Whirlpool.

Verdiep je als organisatie oprecht in andermans’ leven en de context, en ga te werk zoals een antropoloog of ontdekkingsreiziger.

De tweede stap is om dit soort inzichten uit de echte wereld te vertalen naar mogelijke oplossingen. Geef antwoord op één vraag: hoe kunnen wij met behulp van onze competenties de job to be done van de eindklant helpen fixen? Heel effectief is te denken vanuit de taak van de eindklant. Zo’n taak kun je concreet visualiseren in een zogenaamde task canvas: wat wil men gedaan krijgen, wat zijn typische vragen, welke antwoorden zoekt men en wat bied je als (extra) dienstverlening aan? Betrek hierbij ook je sociale- en emotionele dimensies: wanneer is er precies die behoefte, waar en hoe gebruikt men iets, doet men iets alleen of juist samen met anderen, en met behulp van welke devices? Het voordeel van zo’n canvas (of: taakkaart) is dat het glashelder maakt ‘hoe het in die buitenwereld zit’.

Vervolgens is het de kunst om zo’n taak te vertalen naar datgene wat je via de eigen producten, diensten of platforms kunt ‘waar maken’. Daarin zit overigens ook een valkuil. Hoe herkenbaar is bijvoorbeeld de gemiddelde software-ontwikkelaar die zoveel mogelijk functionaliteiten in een CMS of CRM propt? Immers: ‘hoe meer het pakket bevat, hoe beter de eindgebruiker dat vindt’. Start je vanuit een taakgerichte aanpak dan blijken veel gebruikers maar een zeer beperkt aantal functionaliteiten nodig te hebben om hun job gedaan te krijgen. Daarentegen geven ze expliciet wel de voorkeur aan een excellente gebruikservaring. Conclusie: ontwikkel minder logge, ingewikkelde software en besteed structureel veel meer aandacht aan UX en usability. Fijne bijvangst: daarmee troef je ook die concurrenten af die nog steeds denken in ‘hoe meer functionaliteiten hoe beter’. 

De derde en laatste stap is te zorgen voor een taak-ondersteunde cultuur. Het draait bij succesvolle producten en diensten om de juiste combinatie van online en offline, fysiek en digitaal, en dat over alle momenten in een klantreis heen. Daar liggen nog enorme kansen voor de gemiddelde organisatie. Alleen een consistente ervaring over alle touch points heen maakt de eindklant blij en gelukkig. Een recente discipline als service design en het denken in klantreizen gaat over dit orkestreren van de klantervaring én de onderliggende, interne processen. Ook hier is het denken in jobs to be done ofwel de taken effectief. Christensen stelt dat het interne DNA van een organisatie in hoge mate bepaalt of men succesvol is en blijft. Weet werkelijk iedere medewerker waar het – vanuit het klantperspectief – écht om draait? Als de taak van de eindklant de basis vormt voor the reason to be worden interne leemlagen en muren tussen silo’s ineens volkomen oninteressant.

CoolBlue is een relatief jonge organisatie die vanaf het allereerste begin één helder motto hanteert: doe als werknemer maximaal je best om de vragen en problemen van onze klanten zo goed mogelijk te ontdekken, op te pakken en op te lossen. Ook Schiphol laat zien dat het de ervaring van de reiziger centraal stelt in hoe de processen en fysieke ruimten worden ingericht. Vliegen is nu eenmaal stressvol maar Schiphol gebruikt o.m. de architectuur, de inrichting, de wayfinding, looproutes, retail, digitale tools en de eigen medewerkers om deze ervaring zo prettig mogelijk te maken. Een sterk begrip van de taak ‘vertrekken, overstappen of aankomen op een grote luchthaven’ doet wonderen plus een sterke regie op alles wat de daarbij betrokken partners moeten leveren.

Het interne DNA van een organisatie bepaalt in hoge mate of deze succesvol is: weet iedere medewerker waar het – vanuit het perspectief van de klant – écht om draait?

Tot slot: Taakgericht denken en je processen daarop inrichten doen we als ContentKings al jaren voor onze opdrachtgevers. Met aantoonbaar succes als het bijvoorbeeld gaat om o.m. een hogere klanttevredenheid, een betere gebruikerservaring en het werkelijk waarmaken van je merkbelofte. Daarbij gaat het (bijna) altijd ook over verandermanagement. Naast het delen van dit ‘nieuwe’ inzicht moet je het met z’n allen immers vooral gaan doen, volhouden én implementeren door je gehele organisatie heen.

[alert type=”info” title=”Leestip:  Twee succesfactoren voor je contentstrategie “] Lees dit artikel

Dat laatste is het lastigste maar beslist cruciaal. In een wereld die complexer wordt verwachten wij allen als eindgebruiker minimaal een seamless dienstverlening die ons ter plekke ontzorgt. Of het nu het regelen van een verzekering, het bezoeken van een ziekenhuis, het kiezen van een studie of het kopen van een woning is. Clayton Christensen biedt elke organisatie precies die argumenten waarom je taakgericht denken – als je dat nog niet doet – zo snel mogelijk moet gaan uitproberen. Het is leuk, spannend, nuttig en winstgevend. Voor de buitenwereld én voor jezelf. Met andere woorden: waar wacht je nog op?

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.