Het faillissement van het klassieke strategisch denken?

Hoe is het toch mogelijk dat start-ups als Zalando, Uber of Airbnb in een kort tijdsbestek zo’n stormachtige groei hebben doorgemaakt, zonder dat ze zich (naar schijnt) ooit zorgen lijken te maken over hun lange termijn strategie? Heeft het klassieke strategisch denken zijn beste tijd gehad? 

Succesvol zijn en blijven vraagt om snelheid en wendbaarheid, wat haaks staat haaks op de klassieke tijd vretende planningsprocessen. Louter en alleen denken via de traditionele, vaak sequentiële ingestoken kaders blijkt onvoldoende om het hoofd boven water te houden in het huidige concurrentieveld vol met branchevreemde toetreders en start-ups. Tegelijkertijd bieden de klassieke strategische planningsmodellen ons wel degelijk structuur en houvast, waarbij we het wiel niet steeds opnieuw hoeven uit te vinden.

Eén van die traditionele modellen is de productlevenscyclus met zijn opeenvolgende fasen van introductie, groei, volwassenheid, verzadiging en teruggang. Vanuit dit principe weten we dat we op tijd moeten nadenken over toekomstige vernieuwing van het aanbod en de bijbehorende dienstverlening en services. Zeker nu dat de productlevenscyclus ultrakort is geworden in veel branches. Wat is dan nog het nut van strategische planning?

Uiteraard gaat er ook een levenscyclus op voor organisaties. Bedrijven komen en gaan. Wie een Fortune 500 uit de jaren vijftig van de vorige eeuw bestudeert, herkent nog maar een kwart van de opgenomen bedrijven. De rest is failliet gegaan, opgegaan in grotere entiteiten of gewoonweg ingehaald door andere markten en ondernemingen. Het schoolvoorbeeld is dat de gigant Kodak de transformatie van gedrukte fotografie naar digitale fotografie niet succesvol heeft kunnen maken. Na bijna 140 jaar is een eind te komen aan de dominantie van het Amerikaanse bedrijf in de fotografiewereld. En dat terwijl zij hun strategische planning best op orde hadden.

Het is de kunst de levenscyclus van producten en bedrijfsonderdelen niet alleen te verlengen, maar ook actief op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden buiten je bestaande (core)business: nieuwe marktruimte creëren door bestaande marktgrenzen te herdefiniëren. Dat is het management van Kodak niet (tijdig) gelukt. Zij waren, zoals vele andere marktleiders, niet wendbaar genoeg.

Er geldt ook een levenscyclus voor sectoren. Chan Kim beschreef in Blue Ocean Strategy (2005) al hoe het industriële landschap in de afgelopen 100 jaar sterk veranderd is met recent de opkomst van sectoren als de farmacie en mobiele telefonie. 10 jaar later zien we al weer complete nieuwe industrieën ontstaan, zoals de social media-platforms, de biotech-bedrijven, robotica- en fintech-startups. Tegelijkertijd nemen we afscheid van traditionele retail, groothandels en financiële dienstverleners.

Een frisse aanpak

De snelheid waarmee producten, bedrijven en complete sectoren opkomen en gaan is mede vanwege de digitale transformatie die onze maatschappij doormaakt, groter dan ooit tevoren. Deze snelheid vraagt om een frisse aanpak van de traditionele strategische planning. Redeneren vanuit de bestaande business door voort te bouwen op je bestaande kwaliteiten en te zoeken naar incrementele verbeteringen binnen het eigen businessdomein is in de huidige dynamische omgevingen onvoldoende. Hiermee blijven we teveel binnen de koker van onze eigen bestaande werkzaamheden hangen.

We zien echter dat (veelal geïnitieerd door technologische mogelijkheden) nieuwe speelvelden zich aandienen, die buiten het huidige businessdomein van de organisatie vallen. Daar dient zich de nieuwe groei aan die de levenscyclus van de eigen organisatie op (middel)lange termijn kan verlengen. In onderstaande figuur zien we uiteengezet dat de reikwijdte van de activiteiten van de organisatie breder moet zijn. Dit wordt gevisualiseerd door de steeds verder uiteenlopende lijnen die de grenzen van ons business domein aangeven (mission).

Het domein aan de horizon

Rechts in de figuur ontstaat tussen de twee pijlen die het business domain aangeven als het ware een range van punten aan de horizon: het zogenaamde domein. Voortaan sturen we niet langer richting een stip aan de horizon, maar richting het domein aan de horizon. Grote uitdaging hiervan is om het juiste domein te definiëren. Hierbij is het zaak om niet alleen vanuit de huidige krachten te denken (door van links naar rechts te werken in de figuur), maar juist ook door ‘outside in’ nieuwe kansen te identificeren om klantwaarde te realiseren. De concepten voor nieuwe business bevinden zich hierbij vaak buiten het traditionele bedrijfsdomein, en zitten vaak op het snijvlak met aanpalende branches. Het klassieke voorbeeld hiervan is Cirque du Soleil, die elementen van dans, ballet en theater verwerkte in een klassieke circusvoorstelling. Maar denk recenter ook aan de transformatie van een klassieke auto-importeur Pon Holdings. Pon ontwikkelt zich van een auto-importeur tot een leverancier van mobiliteit in bredere zin. Het concern bestaat inmiddels ook uit een fietsendivisie (Pon is eigenaar van onder meer Gazelle en Union) en levert daarnaast machines en apparatuur voor de bouw, scheepvaart, transport en logistiek.
Vanuit het traditionele strategische denken hebben we de neiging de new business vanuit het bestaande te beoordelen, waardoor veel kansrijke mogelijkheden geen eerlijke kans krijgen. Of erger nog we zijn te defensief en proberen onze bestaande succesvolle business (Kodak, Nokia) af te beschermen tot de dood erop volgt. Alleen vanuit rechts redeneren kent zijn eigen gevaren. Talrijke nieuwe ideeën ploppen op, we lopen het risico van versnipperen en het hangt van “toeval” af of de juiste new business kiezen en tot wasdom weten te brengen.

TomTom is de Nederlandse fabrikant van navigatie systemen en marktleider in Europa. Sinds hun start in 1991 zijn ze uitgegroeid tot een multinational, met als grootste concurrent Gamin, marktleider in de VS.

TomTom was tot 2008 zeer succesvol en groeide als kool,  totdat autofabrikanten navigatiesystemen in auto’s gingen inbouwen en vooral vanaf 2008 de eerste smartphones werden uitgerust met GPS en navigatie systemen. De wereld van TomTom stond op zijn kop. Marktaandeel en omzet liepen gestaag terug.

Idealiter moeten we het beste uit twee werelden weten te behouden. De volgende stappen helpen ons om deze balans te bewaken:

1. Stel vast welke invloed de maatschappij brede trends naar verwachting gaan hebben op het domein aan jouw horizon. Een aantal van deze megatrends zijn:

• Radicale decentralisatie van activiteiten en beslissingen
• Digitalisering van de gehele maatschappij (incl. augmented en virtual reality)
• Ketenverkorting (cut out the middle man)
• Toenemende machtspositie consument (transparantie, georganiseerde gebruikers: power to the people)
• Van consumer naar prosumer
• Duurzaamheid als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering
• Toenemend belang sociale aspect in bedrijfsvoering: purpose and sharing economy
• Transformatie van bezit naar toegang: betalen per gebruik
• Terugtredende overheidProactief op zoek gaan naar nieuwe businessmodellen of waardeproposities, die dus (deels) buiten je huidige business domein vallen. Werk hierbij met patroon doorbrekende technieken, zoals onredelijke veronderstellingen of Systematic Inventive Thinking om realistisch outside the box te denken.

Er dienden zich nieuwe speelvelden aan voor TomTom, die voorheen buiten haar business domein vielen. TomTom realiseerde zich dat de oplossing zat in zelf investeren in technologieën door  gebruik te maken van wat de informatisering mogelijk maakt en zich daarbij niet te beperken tot persoonlijke navigatie systemen. En geïnvesteerd heeft TomTom getuigen de cijfers (R&D 2015).

2. Proactief op zoek gaan naar nieuwe businessmodellen of waardeproposities, die dus (deels) buiten je huidige business domein vallen. Werk hierbij met patroon doorbrekende technieken, zoals onredelijke veronderstellingen of Systematic Inventive Thinking om realistisch outside the box te denken.

3. Selecteren van de new business concepten die jouw organisatie als geen ander tot wasdom kan brengen. Het heeft daarbij zijn voordelen te denken vanuit het bestaande domein en de beschikbare kwaliteiten en zo de nieuwe business ideeën op haar merites te beoordelen. We kunnen immers niet alle ideeën succesvol tot wasdom brengen. Het ontbreekt ons aan geld en aan tijd. Investeren in de zaken die bij ons bedrijf passen en die voortbouwen op al bestaande kwaliteiten zijn vaak kansrijker. Niet alleen omdat onze mensen zich daarin herkennen, ook omdat we niet van scratch hoeven te beginnen. Zo kunnen we gerichter aan de slag en de kans vergroten dat we de juiste ideeën selecteren.

TomTom heeft sinds 2009 veel nieuwe initiatieven ontplooid, zolang het wel aansluit bij hun technologie assets: maps, traffic en navigation.  

• TomTom creëerde synergie door nieuwe samenwerkingspartners te zoeken om het goud dat zij in handen had (de kaarten en de navigatiesystemen) voor zich te laten werken. Apple en Android omarmden de TomTom maps. Er ontstond een winwin situatie voor beide partijen. Samen kon google maps worden aangevallen. Maar TomTom zocht ook allianties ook me autofabrikanten voor de ingebouwde navigatiesystemen
• Ze ontwikkelde nieuwe producten voor de zakelijke markt, zoals fleetmanagement (fms) en telematics, een voertuigvolgsysteem, waarmee fleetplanning eenvoudiger wordt.
• Voor de consumentenmarkt maakt TomTom sporthorloges zodat consumenten niet alleen in de auto op TomTom kunnen vertrouwen, maar ook realtime informatie over hun sportieve prestatie krijgen. En de TomTom actie camera, waarmee je in een paar minuten actie kan editen en delen. Niet alleen de consumenten worden nu met een breder assortiment bediend, maar ook haar uitstekende distributienetwerk wordt beter bediend met een bredere productrange.
• TomTom realiseerde zich daarnaast  dat de traditionele vorm van support niet voldoende  was om haar klanten goed te bedienen en een alternatief via het web moest Ze bouwde een rijke en levendige customer community, waarin klanten elkaar van oplossingen en creatieve oplossingen bedienden. Dit leidde bovendien tot kostenreductie.
  

4. Aan de slag, zorgen dat de nieuwe business ook daadwerkelijk tot wasdom komt. Hierbij proberen we in de figuur de slag te maken van ‘new business’ via ‘emerging business’ tot uiteindelijk ‘established business’. Gebruik hierbij de principes van de lean startup, zoals het vroegtijdig experimenteren met een minimale variant van je nieuwe product, het streven naar een fast failure, en het roteren van je nieuwe businessmodellen.

[alert type=”info” title=”Leestip: 7 Tips voor dagelijkse innovatie! “] Lees het artikel

Goed nieuws

Dus eigenlijk goed nieuws. Alles waar je je in de afgelopen jaren in hebt bekwaamd: je opleiding, je kennis, het planmatig werken, je zakelijke successen, de kwaliteiten van je organisatie heb je nodig om in de toekomst succesvol te blijven. Wat je extra nodig hebt is een open mind om na te denken over de omvang van je toekomstige business domein. Eén ding is zeker: het domein wordt groter en je mogelijkheden nemen toe. Het denken in 1 stip aan de horizon is niet genoeg, het gaat om een range aan stippen, een domein aan de horizon. Welk best passende nieuwe businessmodellen daarbij horen vraagt een flexibele geest en soms meer kwaliteiten dan je nu in huis hebt.

We bieden hulp om je op weg te helpen. Ons nieuwe boek marketing- en strategiemodellen combineert het beste uit beide werelden. Het boek is een unieke mix van klassieke, beproefde modellen en recente, baanbrekende modellen. Het boek biedt je de juiste tools om succesvol te blijven ook in deze snel veranderende tijden.

Auteurs: Marleen Bekkers en Yousri Mandour zijn beiden partner bij ICSB Marketing en Strategie. Zij hebben jarenlange ervaring met de totstandkoming en implementatie van succesvolle strategieën voor organisaties in de profit en non-profit sector. Marleen is gespecialiseerd in strategische marketing. Zij maakt samen met u een strategisch plan, verzorgt trainingen op dit vlak of is uw sparring partner.Kijk voor meer informatie op www.icsb.nl

We bieden hulp om je op weg te helpen. Ons nieuwe boek marketing- en strategiemodellen combineert het beste uit beide werelden. Het boek is een unieke mix van klassieke, beproefde modellen en recente, baanbrekende modellen. Het boek biedt je de juiste tools om succesvol te blijven ook in deze snel veranderende tijden.

In deze derde herziene editie (2016) slagen Bekkers en Mandour er in een brug te slaan tussen het strategisch denken uit de voorgaande edities en nieuwe strategie ontwikkeling via businessmodelinnovatie. Dit resulteert in een omvattende mix van modellen.

Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen brengt je een overzicht van de belangrijkste modellen die je helpen in een kort tijdsbestek tot een betere strategie te komen. Sommige modellen sluiten aan bij de belevingswereld van de established business, anderen helpen juist  om new business te creëren.

Alle modellen in dit overzichtsboek zijn zo beschreven dat je er als lezer direct mee aan de slag kunt. Per model is beschreven wat de kerngedachte van het model is, welke stappen je moet doorlopen om het model in je eigen situatie toe te passen en wat de beperkingen van het model zijn.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.