Ondanks alle aandacht voor IT en competentieontwikkeling, blijkt er nog altijd verbetering mogelijk in de effectiviteit van business control. Hoe komt het dat business control er over het geheel genomen nog te weinig in geslaagd is haar ambities waar te maken? Laat men zich onbereikbare doelen opleggen of weerhouden voor de hand liggende zaken hen van de beoogde ontwikkeling?

Vaak wordt er geopperd dat de systeemtechnische randvoorwaarden het adequaat invullen van de business partner-rol door business control in de weg staat. Doordat het systeemlandschap niet optimaal is ingericht, kost het de controllers (te) veel tijd en moeite om de juiste stuurinformatie te verzamelen en te rapporteren. Dit gaat vervolgens ten kosten van waarde toevoegende activiteiten als advisering en ondersteuning. Maar is dit ook écht zo? Wat doen effectieve controllers in ieder geval goed?

Wat doen effectieve controllers goed?

Figuur 1 laat kenmerken zien die zich in de top 10 hoogste scores bevinden van onderzoek naar de ‘effectiviteit van business control’. Het geeft daarmee inzicht in wat effectieve business controllers klaarblijkelijk goed doen in vergelijk met hun niet-effectieve collega’s.

Zorgen voor een platform

Effectieve business controllers plannen vaste afstemmomenten met de business en hebben daarnaast zitting in het management team. Uiteraard zijn deze kenmerken op zichzelf geen garantie voor succes, echter de niet-effectieve business controllers laten op dit punt een belangrijk lagere score zien: zij faciliteren deze contactmomenten met de business dus in veel mindere mate. Wanneer de afstemmomenten en de participatie in het management team als een platform worden gezien waarop business controllers hun toegevoegde waarde kunnen tonen, dan is dit platform een belangrijke voorwaarde (‘enabler’) voor effectiviteit. Met andere woorden: een effectieve business controller zorgt ervoor, dat hij regelmatig en op vaste momenten interactie met de business heeft en daar toegevoegde waarde levert.

De juiste kennis en kunde

Natuurlijk ligt het voor de hand: effectieve business controllers beschikken over de juiste kennis en kunde. De vraag daarbij is, om welke specifieke kennis en kunde gaat het dan precies? De effectieve business control (BC) functie beschikt klaarblijkelijk in belangrijke mate over de competentie om heldere rapportages op te leveren. De definitie van ‘helder’ is uiteraard subjectief, maar bevat elementen als complexiteit kunnen terugbrengen tot de kern, het verhaal achter de cijfers begrijpen, signalen kunnen omzetten naar advies en dit alles op zo’n wijze kunnen rapporteren dat dit aansluit op de behoefte van het management. Uit onderzoek blijken al deze elementen inderdaad onderscheidende kenmerken te zijn die lijnmanagers aan een effectieve BC-functie toedichten.

Ondersteunen en beïnvloeden

Gewapend met hun kennis en kunde bieden effectieve business controllers – met name op tactisch niveau – toegevoegde waarde door besluitvorming te ondersteunen. Het gaat hier vooral om het gedrag van de effectieve business controller: hij is actief met advisering en beïnvloeding. Het hebben van kennis en kunde is niet voldoende: de business controller moet die actief gaan toepassen en zijn platform gebruiken om toegevoegde waarde te bieden en daarmee effectief te zijn. 

Wat is anders bij niet-effectieve controllers?

Controllers die niet of minder effectief zijn, laten (logischerwijs) een ander gedrag zien dan hun effectieve collega’s: zij scoren – met rapportcijfers lager dan een 4 – zware onvoldoendes op onder meer ondersteuning van besluitvorming, signalering & advisering, en monitoring van strategie. Maar wat is daarvan nu de oorzaak? Hebben nieteffectieve controllers te weinig tijd om invulling te geven aan deze onderscheidende kenmerken? Waar gaan dan hun energie en aandacht naar uit?

Meer tijd aan standaardrapportages

Een van de zaken die niet-effectieve controllers duidelijk anders doen, is de tijd die zij spenderen aan de standaardrapportages.

Zonder direct een uitspraak over de kwaliteit van de rapportages te kunnen doen, laten onderzoeksresultaten inderdaad zien dat effectieve business controllers minder tijd spenderen aan het produceren van de standaardrapportages:

• een kwart van de respondenten geeft aan dat de effectieve BC’er minder dan 20 procent van zijn tijd aan de rapportages besteed. In vergelijking met de niet-effectieve BC-functie is dat – met een uitkomst van 8 procent – een belangrijk verschil;
• omgekeerd is dit beeld ook terug te zien: bijna een derde van de respondenten geeft aan dat hun niet-effectieve BC-functie meer dan 60 procent van de tijd bezig is met het samenstellen van rapportages. Voor de effectieve BC-functie geldt dit in slechts 11 procent van de gevallen.

Last van onvoldoende IT-ondersteuning

De tijdsbesteding aan het samenstellen van rapportages blijkt dus een onderscheidend kenmerk van een effectieve BC-functie. Uiteraard is het daarin een resultante van de kwaliteit van onderliggende factoren die tijdsbesteding beïnvloeden, zoals het proces van dataverzameling en de mate waarin ITsystemen dit proces efficiënt ondersteunen. Waarschijnlijk niet geheel toevallig behoren de scores op deze IT-ondersteuning bij niet-effectieve controllers wederom tot de laagste van ons onderzoek. De vraag of ‘het rapportageproces als een geoliede machine verloopt’ heeft de op één na laagste waardering van het hele onderzoek. Daarbij geven niet-effectieve en effectieve business controllers aan dat bestaande informatiesystemen hen te weinig ondersteuning bieden.

Dat ook effectieve business controllers zich onvoldoende gesteund voelen door hun informatiesystemen rechtvaardigt de conclusie dat de basis waarop een business partner aan de weg kan timmeren, nog altijd niet op orde is: er blijft gewoonweg relatief te veel tijd gaan naar het verzamelen van data en het generen van rapportages.

Uit het onderzoek blijkt overigens dat een specifieke vorm van IT-ondersteuning wel degelijk onderscheidend is voor de effectiviteit van de business controller, namelijk BI-tooling. Maar ook hier zijn de scores laag en wordt het beeld van onvoldoende IT-ondersteuning als belemmering voor effectiviteit versterkt. Op grond van ons onderzoek kunnen we stellen dat het niet hebben van een adequate IT-ondersteuning effectiviteit niet in de weg hoeft te staan. Het is daarmee een randvoorwaarde en niet dé randvoorwaarde. Dan is de hamvraag natuurlijk wat de effectieve business controller tot business partner maakt ondanks het gemis van optimale IT-ondersteuning, dus wat is het geheim achter de effectiviteit van de business partner?

Wat maakt het verschil tussen effectief en niet effectief ?

Uit gesprekken over de uitkomsten van het onderzoek blijkt dat de feitelijk effectiviteit van de business controller uiteindelijk wordt bepaald door de context en de interactie met de omgeving. Hulpmiddelen als informatiesystemen en BI-tooling moeten de business controller ondersteunen bij het begrijpen en verwerken van gegevens over de context van hun lijnmanagers. Als het een kwestie zou zijn van een simpele handeling of het juiste hulpmiddel, dan was het overgrote deel van de business controllers inmiddels hechte partner van de lijn. De realiteit wijst uit dat dit niet zo is. Om de bijdrage van die hulpmiddelen in de effectiviteit van de business controller te begrijpen hebben we een onderscheid gemaakt naar elementen die er zijn, zaken die gedaan worden en kenmerken van de rolvervulling. Dat levert verrassende inzichten.

• In de top 10 van laagste scores voor effectieve business controllers hebben er maar liefst acht betrekking op de hulpmiddelen, elementen die er moeten zijn. Daarbij heeft de effectieve business controller verhoudingsgewijs minder last van het gebrek aan goedwerkend hulpmiddelen dan zijn niet-effectieve collega.
• Het merendeel uit de top 20 van laagste scores van de niet-effectieve business controller bestaat uit stellingen over zaken die effectieve controllers duidelijk beter doen. Denk daarbij aan het daadwerkelijk ondersteunen en beïnvloeden van besluitvorming en het vertalen van signalen en bewegingen naar advies.

De conclusie die volgt is simpel: het verschil wordt gemaakt door het doen van de juiste dingen. Stienen, controller van het jaar 2015, werd door de jury juist op dit aspect geroemd: ‘Finance is een vak voor ‘doeners’ en hij heeft laten zien dat we juist op die manier ook het verschil kunnen maken. Met impact dus.’ Uit de onderliggende casus blijkt dat business partnering onder meer is vorm gegeven met het begeleiden van het hele productontwikkelingsproces vanuit Finance, waarbij het draait om het structureren en bewaken van het proces. Eerlijkheid gebiedt te vermelden dat de basis van de afdeling Finance bij chipmachinemaker ASML danig op orde is, wat onder meer blijkt uit de snelle afsluiting.

Al eerder bleek dat veel controllers een groot deel van hun tijd spenderen aan standaardrapportages. Het is duidelijk dat, zolang de basis niet op orde is en business control niet het mandaat of de competenties heeft om een adequate informatievoorziening te realiseren, de tijdsbesteding aan standaardrapportages veel tijd zal blijven vragen. Toch hebben effectieve business controllers een manier gevonden om ondanks de beperkingen de juiste dingen te doen.

We zien in de praktijk dat de effectieve business controller beter in staat is een stapje terug te doen en het speelveld te overzien. Hij komt los van de inhoud en wil oprecht van zijn klant weten wat deze van hem verwacht. Hij gaat daartoe het gesprek aan, luistert open en geïnteresseerd; vraagt door en werkt aan zijn eigen begrip van wat wordt verwacht. Anders gezegd, de effectieve business controller neemt de verwachting over zijn bijdrage als uitgangspunt.

Maar dat is pas het begin. De grote vraag blijft natuurlijk: hoe maak je die verwachtingen vervolgens waar? Primair voor de niet-effectieve business controllers ligt er de uitdaging om minder tijd aan hun rapportageproces te besteden en vooral dát te gaan doen dat hen in de rol van business partner plaatst. Hoe doe je dat als de roep om meer, betere en meer gedetailleerde informatie ter ondersteuning van besluitvorming groter wordt, je IT-ondersteuning onvoldoende in staat is hier invulling aan te geven en er juist meer tijd gaat zitten in het samenstellen van allerlei rapportages? Het verschil wordt klaarblijkelijk gemaakt door het gewoonweg doen van de juiste dingen, dus is het tijd om kritisch te kijken naar de activiteiten die worden uitgevoerd en keuzes te maken in het nut en de noodzaak van de producten die (standaard) worden opgeleverd. Het is tijd om controle te nemen over de effectiviteit van business control.

Auteurs: Jeroen Jansen en Willem van der Heijden zijn organisatieadviseur en eigenaar bij FinTouch, een jong adviesbureau gespecialiseerd in verbeteringen in de effectiviteit en efficiëntie van de Financiële Functie. Hun beider achtergrond ligt bij KPMG Consulting, waar zij deel uit maakte van de unit World Class Finance.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.