Vorige week zaterdag las ik de digitale versie van NCR Next waarin mijn oog viel op een diepgaand artikel over winkelconcern Blokker. Het verhaal gaat over de gebroeders Blokker die het familiebedrijf uitbouwen tot een concern met een miljarden omzet en jaarwinsten van meer dan 150 miljoen. Tot twee jaar geleden ineens de winst in elkaar zakt en het bedrijf in zwaar zit. Als Padre Familias Jaap Blokker overlijdt treft zijn opvolger Roland Palmer een bedrijf met 25.000 werknemers en 3.000 winkels aan dat er niet best voor staat.

“Palmer treft een bedrijf aan dat in de vorige eeuw lijkt te zijn blijven hangen. Centrale IT-systemen, bijvoorbeeld om de winkelvoorraden bij te houden, zijn er niet. Er is geen degelijke financiële administratie. Een van de hoogste financiële mannen binnen het concern kan en wil niet werken met Excel. De winkelketens zijn „eilanden”, zegt een voormalig directeur, op centraal niveau is nauwelijks iets geregeld. En, misschien wel het grootste probleem: er is een enorme achterstand op het gebied van onlineverkoop. Jaap Blokker geloofde niet zo in internet.” Aldus het artikel.

Je kunt het je nauwelijks voorstellen dat zulke enorme concerns er zo voor staan. En toch is dit dus de werkelijkheid anno nu, in een tijd waarin we niet meer zonder informatietechnologie kunnen functioneren zijn er ondernemingen die nog steeds geleid door bestuurders die technologie als niet strategisch onderdeel van de bedrijfsvoering beschouwen.

Facilitaire technologie

Blokker is helaas geen uitzondering; bij de meeste organisaties waar ik kom tref ik managers en bestuurders aan die (informatie)technologie beschouwen als iets dat gewoon moet werken en waar je verder geen last van moet hebben. Technologie die ze beschouwen als een facilitair onderdeel van de bedrijfsvoering en vaak is ondergebracht bij de baas die over het geld en de middelen gaat en daarmee verwordt tot een te beheersen kostenpost.
Niemand in de directie denkt na over het nut en de noodzaak van technologie vanuit een strategisch perspectief. Veelal zijn de bestuurders van mijn generatie en zijn ze niet opgegroeid met computers, het internet en smartphones. Inmiddels kunnen ze wel werken met Outlook en Office op het werk inmaken ze als consument misschien wel veelvuldig gebruik van Facebook, LinkedIn, en bestelt af en toe iets via Bol.com. Maar het besef dat informatietechnologie een belangrijk fundament van de organisatie vormt en kan leiden tot een voorsprong op de concurrentie, dat komt bij weinig mensen op en staat niet op de agenda van het directie MT.

De barrière van taal en kennis

Een gesprek in de directiekamers over technologie blijft meestal hangen bij de inspanningen van de afdeling ICT, en dan gaat het vooral over de kosten die nodig zijn om bij te blijven of de achterstand weg te werken. De meeste IT-managers voeren vaker gesprekken met de directie over hun smartphones en de vereiste upgrade naar een nieuwe versie van Windows dan over de strategische implicaties van informatietechnologie. De directie begrijpt niets van ICT, en de IT manager te weinig van de strategie van de onderneming en acteert vanuit een te beperkt blikveld.
Ze zijn niet met elkaar in gesprek omdat ze elkaars taal niet spreken. We weten hoe lastig het communiceren is met iemand wanneer je zijn taal niet goed machtig bent. Wanneer je de vreemde taal enigszins begrijpt doordat je er een cursus in hebt gevolgd kan je een gesprek voeren, maar een strategische diepgaande conversatie vraag om meer dan een cursus. Het begint bij het besef dat de gesprekspartner zeer relevante kennis kan brengen die van grote waarde is. Maar wanneer je niet herkent dat die kennis iets toevoegt en dus de waarde niet herkent, dan is er gewoon geen interesse.

Onbewust onbekwaam

Ik moet hierbij denken aan de leercyclus van Kolb, die start bij iemand die onbewust onbekwaam is. Pas wanneer die zich beseft dat er iets niet klopt en wat aan gedaan moet worden wordt de transformatie naar bewust onbekwaam gemaakt. Dan is het tijd voorvoor actie en komt het aan op leren en inzicht. Om vervolgens bewust en bekwaam invulling te geven aan wat je begrijpt. Tot de eerder niet aanwezige en niet ontkende kennis en vaardigheden in je haarvaten zijn gaan zitten en je onbewust bekwaam bent geworden. Deze cyclus gaat op voor mensen, maar ook voor teams en organisaties. Dus er is hoop!

De transformatie naar digitaal leiderschap

In de samenwerking tussen Anser en Compello zoeken we contact met directies van bedrijven om een gesprek te hebben over de verbinding tussen organisatiestrategie en informatietechnologie. Compello vertaalt en verbindt technologie met de bedrijfsprocessen en voegt daarmee waarde toe. We lichten samen onder meer het onderzoek onder 400 grote ondernemingen rond hun digitale strategie toe waaruit blijkt dat organisaties die werken volgens een digitale strategie veel beter presteren dan hun concurrenten. Een en ander is beschreven in het boek Leading Digital – Turning technology into business transformation.

Uit het onderzoek komen 4 niveaus van digitaal meesterschap naar voren: Beginners, Conservatieven, Fashionistas en Digirati. De laatste categorie zijn bedrijven die digitale technologie inzetten om een hogere winst, hogere prestaties en een hogere productiviteit te realiseren. De Digirati maken 26% meer winst dan het gemiddelde in de branche (de benchmark), de Beginners maakten 24% minder winst dan de benchmark. De Beginners hebben de basis vaak wel op orde, maar hebben digitale technologie nog niet doorgevoerd in hun primaire bedrijfsprocessen. Vooral het MKB zit in deze fase. En daar liggen kansen voor onze economie.

De kwartjes horen vallen

Wanneer we contact leggen met directies waar we mee in gesprek willen komen dan is soms de eerste reactie: we hebben alles geregeld, alles werkt en daar zijn we tevreden mee. Het besef dat alles wat je toe hier heeft gebracht geen garantie is dat het je verder brengt is nog niet doorgedrongen. Onbewust Onbekwame Beginners zeg maar… Er valt nog een wereld voor ze te winnen. Het is dan mooi om te ervaren waar onze gesprekken toe leiden. We horen als het ware de kwartjes vallen.

Auteur: Ernst Wallinga, mede eigenaar van Anser en van Sellian, ondernemer en business change manager, zoekt graag de randen op om de verbinding tussen binnen en buiten te verbeteren. Ik help daarom organisaties bij het verbeteren van de relatie met hun klanten en markten. De sleutels tot succes zit in die verbinding. Daarbij moeten mensen, bedrijfsprocessen en technologie op elkaar zijn afgestemd. Om het rendement van organisaties te verbeteren is er sinds 2007 Anser. Wij helpen onze klanten met het optimaliseren van bedrijfsvoering en verbeteren van de (strategische) samenwerking met hun ketenpartners, medewerkers en klanten.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.