Naarmate de wereldwijde concurrentie groeit, richt het bedrijfsleven zich op innovatie. Zakelijke leiders onderzoeken huidige processen zorgvuldig om ze efficiënter te krijgen, en ze staan open voor nieuwe strategieën om de inkomsten te verhogen. Veel CFO’s hebben de ideale positie om over beiden doelstellingen te kunnen adviseren. Echter door de beperkte reikwijdte van hun positie krijgen ze de gelegenheid hiertoe niet.

Vooruitdenkende organisaties beginnen zich nu op hun CFO’s te richten om een grotere rol te kunnen spelen in de strategische planning; maar velen hebben nog niet nagedacht over een eventuele significante wijziging in de strategische bijdragen van de CFO’s. In deze gevallen moeten de CFO’s zelf het initiatief nemen om de specifieke taken in hun functie aan te passen als ze van strategische invloed willen zijn.

De CFO als analist

Terwijl sommige CEO’s de deelname van CFO’s aan de strategische planning altijd aangemoedigd hebben, zetten de meesten hun CFO’s in als één van de twee traditionele categorieën van reageerder of uitdager.

Reageerder

Wanneer de CFO de rol van reageerder aanneemt, vervullen hij en zijn teams een ondersteunende functie. De groep levert kwantitatieve en analytische ondersteuning, en de primaire bijdrage aan de strategische planning is dat ze af en toe wordt gevraagd om de gevolgen van potentiële nieuwe benaderingen op het rendement van de organisatie te meten.

Veel CFO’s die de rol reageerder hebben ondersteunen bedrijven die strategische planning overlaten aan de business unitleiders, in plaats van een bedrijfsbrede aanpak op hoog niveau in te zetten. In sommige gevallen besluit de CEO het toepassingsgebied van de financiële afdeling te beperken. CFO’s die hun rol graag willen omzetten van reageerder in strategische planner, bevinden zich in een uitdagende positie, aangezien ze niet alleen steun van de CEO nodig hebben, maar ook die van alle business unitleiders.

Uitdager

In de rol van uitdager, dragen CFO’s de primaire verantwoordelijkheid voor risicobeperking. Terwijl anderen nieuwe strategieën ontwikkelen, meet de uitdager het risiconiveau voor de toekomstige waarde van de organisatie, en geeft dan een rood of groen licht aan het project.

Hoewel de CFO in deze rol aanzienlijke inbreng in de strategische planning heeft, is er een kritisch stukje dat ontbreekt. Als uitdager draagt de CFO bij aan besluiten over ideeën die afkomstig zijn van anderen, in plaats van zelf originele ideeën voor de strategische richting te genereren. Gelukkig is dit maar een kleine stap verwijderd van strategische planning en innovatie. Een behendige CFO kan deze kloof al snel dichten door middel van een paar goed geplaatste tactieken.

De CFO als strategische partner

Om meer invloed te krijgen op de strategie, moet de CFO controle nemen over zijn eigen positie. Hiervoor moet de CFO de verwachtingen van de stakeholder managen. Hier komen twee kanttekeningen bij kijken. Als een CFO beschouwd wilt worden als een strategische partner, is het ten eerste cruciaal dat de afdeling financiën altijd consequent een complete, foutloze boekhouding levert. Voordat u de rol van CFO herformuleert, moet u zorgen dat de bestaande verantwoordelijkheden op de hoogst mogelijke kwaliteit worden uitgevoerd. Ten tweede moet u zich aanzienlijk inspannen om de praktijk te leren. Ideeën die een voor anderen duidelijke belemmering over het hoofd zien, zorgen ervoor dat toekomstige suggesties een negatieve ondertoon hebben.

Reageerders en uitdagers kunnen hun rol omzetten naar strategisch partnerschap door hun denkwijze te veranderen en door een aantal goed getimede, kwalitatief hoogstaande ideeën in te dienen. Wanneer CFO’s meer gaan bijdragen aan de strategische planning, kunnen ze dat doen op twee manieren: als architect of als transformator.

Architect

CFO’s die werken vanuit het oogpunt van een architect, zijn niet zozeer gericht op het minimaliseren van de risico’s, maar op het vinden van manieren om innovatie mogelijk te maken. In plaats van mogelijke strategische wijzigingen te onderzoeken vanuit de positie van wat er mis zou kunnen gaan, onderzoeken deze CFO’s toekomstige plannen als potentiële investeringen. Zij werken samen met strategische planners in zowel uitvoerend management als business unit managementfuncties om innovatie mogelijk te maken vanuit een financieel perspectief. Terwijl uitdagers zich richten op het vinden van redenen waarom een bepaalde verandering niet zal werken, richten architecten zich op de mogelijkheid goede ideeën te kunnen uitvoeren.

Transformator

Een transformator is, tot slot, een CFO die op strategisch niveau een gelijke stem heeft. Dit is een originele denker die nieuwe ideeën bijdraagt aan het strategische gesprek. Daarnaast steunt hij de ideeën van anderen. Deze CFO’s hebben hun denkwijze veranderd van ondersteuning naar innovatie. Ze stellen unieke strategische voorstellen voor op basis van hun exclusieve toegang tot de gedetailleerde financiële gegevens van het bedrijf.

Een nieuwe manier van denken

In het boek “Moments of Impact: How to Design Strategic Conversations that Accelerate Change,” hebben de auteurs Chris Ertel en Lisa Kay Solomon een lijst gemaakt met veelvoorkomende vragen die strategische denkers zich elke dag stellen. Een paar voorbeelden daarvan:

Wat werkt? Wat werkt niet?

Door de tijd te nemen om bestaande processen uitgebreid te overpeinzen, komt men tot creatieve oplossingen. Nog beter: deze denkwijze leidt vaak tot innovatieve methoden om bestaande business modellen te verbeteren en tot nieuwe strategieën om onbenutte kansen benutten.

Wat doet de rest van de wereld? Waar zijn de patronen?

Een idee dat afkomstig is van buiten de industrie, is niet per se irrelevant. Sommige kwesties zijn van invloed op allerlei soorten organisaties. Creatieve denkers vertalen oplossingen die elders effectief gebleken zijn, in bedrijfsspecifieke toepassingen. Op dezelfde manier kan het observeren van industrie-brede en wereldwijde patronen leiden tot innovatieve strategische planning.

Wat zijn de aannames?

Als het gaat om creatieve strategische planning, stuiten velen op blokkades die traditionele processen met zich mee kunnen brengen. Innovatieve denkers nemen afstand van aannames en bekijken de mogelijkheden als er geen beperkingen zouden zijn.

Als CFO’s hun denkwijze omzetten van een exclusieve focus op analyse naar strategische vragen die voortkomen uit die analyse, vindt er een verschuiving plaats in de soorten gesprekken die CFO’s hebben met zakelijke leiders. Ze koppelen bedrijfsresultaten en analytische rapporten aan relevante strategische oplossingen. Naarmate die oplossingen meer draagvlak krijgen en hun verdienste bewijzen, verdienen CFO’s hun plaats aan de strategische tafel.

[alert type=”info” title=”Leestip: 7 Tips voor dagelijkse innovatie! “] Lees het artikel

Auteur: Kamal Rifai. Partner Alliance Marketing Representative at ProClarity

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.