Fusies en overnames worden frequent gepleegd teneinde strategische voordelen te realiseren, zoals schaalvergroting, marktuitbreiding of een versterkt innovatievermogen. Hoewel de juridische, financiële en operationele aspecten vaak grondig voorbereid worden, blijkt uit onderzoek dat cultuurverschillen veelvuldig leiden tot het falen van integratietrajecten (Cartwright & Cooper, 1993; Weber & Camerer, 2003).
Dit artikel presenteert op contourniveau een aanpak voor het vormgeven van een gedeelde organisatiecultuur na een fusie of overname.

1. Culturele doorlichting als vertrekpunt (Cultural Due Diligence)

Voor het integreren van culturen is het noodzakelijk om allereest inzicht te verwerven in de bestaande waarden, gedragingen en overtuigingen binnen beide organisaties. Deze zogenaamde culturele due diligence helpt om culturele risico’s en verschillen systematisch in kaart te brengen (Weber & Camerer, 2003).

Aanpak:

• Gebruik gevalideerde meetinstrumenten zoals cultuurvragenlijsten of waardenscans.
• Combineer kwantitatieve en kwalitatieve methoden (bijv. interviews, focusgroepen).
• Richt de analyse op thema’s als besluitvorming, leiderschap, klantbenadering en samenwerking.

2. Formulering van een gedeelde cultuurvisie

Na het analyseren van de bestaande culturen is het essentieel om een gezamenlijke visie te formuleren op de gewenste toekomstige cultuur. Een gedeelde visie biedt richting en houvast tijdens het veranderproces (Marks & Mirvis, 2011).

Aanpak:

• Betrek leiders en medewerkers van beide organisaties bij de visievorming.
• Bepaal welke kernwaarden behouden blijven en welke veranderen.
• Veranker de visie in de strategische koers van de nieuwe organisatie.

3. Inzet van bruggenbouwers en voorbeeldfiguren

Cultuurverandering wordt in de praktijk gedragen door mensen. Sleutelfiguren, ofwel ‘cultuurdragers’, spelen een cruciale rol bij het verspreiden van gewenst gedrag (Schein, 2010).

Aanpak:

• Identificeer medewerkers met informele invloed.
• Benoem hen tot ambassadeurs van de nieuwe cultuur.
• Stimuleer gemengde projectgroepen en samenwerking over de oude organisatiegrenzen heen.

4. Symboliek en zichtbare successen

Verandering vraagt om concrete en zichtbare signalen. Symbolische handelingen en vroege successen versterken het geloof in de nieuwe richting (Buono & Bowditch, 2003).

Aanpak:

• Organiseer gezamenlijke evenementen of rituelen.
• Herontwerp communicatie-uitingen of werkomgevingen om de nieuwe identiteit zichtbaar te maken.
• Vier gezamenlijke prestaties expliciet.

5. Open en eerlijke communicatie

Transparante communicatie bevordert vertrouwen en betrokkenheid. In tijden van verandering is openheid cruciaal (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993).

Aanpak:

• Informeer regelmatig en tweerichtingsgericht.
• Erken zorgen en onzekerheden expliciet.
• Gebruik verhalen en praktijkvoorbeelden om de nieuwe cultuur tastbaar te maken.

6. Continue meting en bijsturing

Cultuurverandering is een langdurig proces dat gebaat is bij regelmatige reflectie en aanpassing. Door systematisch te meten, kunnen organisaties bijsturen waar nodig (Kotter, 1996; Cameron & Quinn, 2006).

Aanpak:

• Meet cultuurontwikkelingen periodiek met dezelfde instrumenten.
• Verbind cultuurdoelen aan leiderschapsontwikkeling en HR-processen.
• Houd cultuur als vast agendapunt in bestuursvergaderingen.

Conclusie

Een gedeelde organisatiecultuur ontwikkelen na een fusie of overname vereist een gestructureerde, mensgerichte aanpak. Door te starten met een culturele analyse, een gedragen visie te formuleren, bruggenbouwers in te zetten, symboliek te benutten, open te communiceren en het proces voortdurend te monitoren, kunnen organisaties de kans op duurzame integratie aanzienlijk vergroten.

LITERATUUR

1. Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681–703. 
2. Buono, A. F., & Bowditch, J. L. (2003). The human side of mergers and acquisitions: Managing collisions between people, cultures, and organizations. Beard Books.
3. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (2nd ed.). Jossey-Bass.
4. Cartwright, S., & Cooper, C. L. (1993). The role of culture compatibility in successful organizational marriage. Academy of Management Perspectives, 7(2), 57–70. 
5. Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.
6. Marks, M. L., & Mirvis, P. H. (2011). Merge ahead: A research agenda to increase merger and acquisition success. Journal of Business and Psychology, 26(2), 161–168. 
7. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
8. Weber, R. A., & Camerer, C. F. (2003). Cultural conflict and merger failure: An experimental approach. Management Science, 49(4), 400–415. 

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.