Start met een divers team
Eerst moet de juiste team worden samengesteld. Veelal vertrekt niet het juiste team uit de startblokken. Zorg ervoor dat alle disciplines meedoen in het strategietraject waaronder de commerciële, operationele en financiële functies. Zo wordt voorkomen dat de strategie een luchtkasteel of alleen een rekenexercitie wordt. De crux is juist om met het team een gezamenlijke, interdisciplinaire evaluatie uit te voeren op basis van de brede kennis in de organisatie vanuit onder meer Maketing, Sales, Productie, HRM en Financiën. Daarnaast zijn verschillende persoonlijke karakters in het team nodig om een goede balans te vinden tussen ideeën en executie, tussen mensen en zaken, tussen aanvallen en verdedigen. Kortom, tussen rood, geel, blauw en groen. Verschillende karakters in het team leiden tot betere discussies en ideeën en beter afgewogen keuzen. Naast verschillende disciplines en karakters is belangrijk dat het team een goede afspiegeling is van de klanten en medewerkers. Ofwel, voelt het team feilloos de markt en organisatie aan? Zijn zij vertrouwd met de denkbeelden, behoeften en situatie van de afnemers en collega’s? Strategiebepaling voor een organisatie met bijvoorbeeld als klantengroep of personeelsformatie overwegend jonge vrouwen in een stedelijke omgeving met een modaal inkomen in West-Europa verlangt een strategieteam met dezelfde afspiegeling of affiniteit. Gek genoeg is op dit vlak vaak sprake van een mismatch waardoor een organisatie in de strategiebepaling de plank behoorlijk kan misslaan.

Investeer in fact-finding
Naast het team is een cruciale tweede bouwsteen fact-finding. Veel groei-, investerings- en overnameplannen beginnen met overtuigingen en ideeën in de directiekamer of bij commissarissen. Er leven veelal beelden en verwachtingen die niet stroken met de werkelijkheid. Beelden zijn achterhaald, of liggen in de praktijk eenvoudigweg anders. Zaak is om de belangrijkste strategische drivers of premisses te toetsen of onderbouwen. Is ons beeld juist, zien wij strategische thema’s over het hoofd? Belangrijk is dus om een ‘fact-based’ analyse. Bijvoorbeeld door deskresearch, data mining, interviews met klanten, een concurrentieanalyse, een test of een pilot. Het is meestal verrassend hoe snel strategische vragen gefundeerd kunnen worden beantwoord. Of het bijvoorbeeld verstandiger is om in markt of product X of Y te investeren wordt meestal al snel duidelijk wanneer de feiten over de marktpositie en het marktvooruitzicht op een rij worden gezet. Of het slimmer is om productontwikkeling te richten op land A of B kan doorgaans kordaat worden beantwoord door klanten- en productdata te vergelijken. Of het zinvoller is om technologie I of II door te ontwikkelen wordt meestal snel concreet als dit met een aantal grote klanten, leveranciers of industry experts wordt besproken of een testserie of betaversie wordt ontwikkeld. In de praktijk leidt fact-finding vrijwel altijd tot andere inzichten en bijstelling van de overtuigingen, omdat organisaties gewoonweg niet altijd een goed of compleet beeld van de markt en organisatie hebben. Is uw beeld compleet?

Neem de tijd voor ordening
Misschien wel de belangrijkste bouwsteen van een effectieve strategische evaluatie is een vergaande ordening van de inzichten. Wat zijn de voornaamste, meest elementaire strategische drivers of uitdagingen waar de bedrijfsstrategie antwoord op moet geven? Het gaat doorgaans om de vijf à zeven fundamentele krachten of ontwikkelingen die de strategische richting zullen vormgeven. Dat betekent dat na de fact-finding de bevindingen rigoureus moeten worden gestructureerd en teruggebracht naar de wezenlijke hoofdthema’s die op de strategische agenda zullen bepalen. De grootste valkuil is om te blijven steken in een lange lijst met strategische thema’s of issues rijp en groen door elkaar zonder samenhang, clustering of prioritering. Want strategiebepaling is focus aanbrengen en keuzen maken. Vervolgens vraagt een strategische evaluatie de interpretatie van de geformuleerde strategische drivers: Wat is de betekenis of impact van de strategische ontwikkeling op onze organisatie? Hier gaat het naast het inventariseren van de meest fundamentele ontwikkelingen om het duiden of inschatten van de effecten of consequenties. Op bijvoorbeeld de marktpositie, de productieketen, de competenties of omzetontwikkeling. De ordening kan worden versterkt door voor een specifieke strategische driver diverse scenario’s te evalueren zoals een verschillende vraag-, concurrentie- of technologietrend. Door uitkomsten te simuleren krijgt een organisatie een beter beeld van de waarschijnlijke gevolgen en gevoeligheden van de strategische krachten en daarmee de meest kansrijke strategische richting.

Denk in opties
Klaar, toch? Neen, de laatste cruciale bouwsteen is de evaluatie van de strategische opties en keuzen. Want de ordening van de strategische drivers leidt in de praktijk al snel tot een zekere, gefixeerde denkrichting over de strategie in het team. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van markt A, het uitfaseren van product B of het investeren in afdeling C. Daarbij wordt in de besluitvorming vaak voorbij gegaan aan de weging van de alternatieven – de zogenoemde ‘trade-off’s’. Waar kiest de organisatie niet voor? Als een organisatie bijvoorbeeld inzet op een premiumproduct in functionaliteit, design en service kiest zij niet voor een aanbod op basis van lage prijzen en ‘me too’-producten. Als zij focust op een SAAS-oplossing voor MKB-bedrijven, doet zij niets met softwarepakketten voor overheidsinstellingen. Als zij besluit een bedrijf in een nieuwe regio over te nemen, kiest zij niet voor autonome groei. Volgens Michael Porter komt strategiebepaling op de keper beschouwd hoofdzakelijk neer op de trade-off’s tussen verschillende opties die de commerciële, operationele en financiële positie van de organisatie raken. Door het denken in trade-off’s krijgen organisaties scherper voor de bril welke strategische koers het meest kansrijk en haalbaar is binnen de mogelijke richtingen die er zijn. Het helpt vaak om vroegtijdig als hypothese op hoofdlijnen de belangrijkste opties in kaart te brengen en deze tijdens het strategietraject als referentiepunt te blijven gebruiken waardoor de fact-finding beter kan worden gericht en wordt voorkomen dat bepaalde opties mogelijk te vroeg uit beeld verdwijnen.
Staat u voor een strategietraject binnen uw organisatie? Samengevat kunt u de kans op een trefzekere strategie vergroten door bij de strategiebepaling het juiste team, een solide fact-finding, een goede ordening en een weging van opties te verzekeren. Dat vraagt in de praktijk doorgaans intern enig organisatievermogen en het doorbreken van routines. Het is voor een succesvolle strategie van belang om deze bouwstenen in de aanpak tegelijkertijd te waarborgen en geen compromissen te doen in het team, de fact-finding, de ordening of de optie-evaluatie afzonderlijk. Want een kansrijke en haalbare strategie vraagt een integrale, gefundeerde aanpak. Hoe gaat ú het volgende strategieproces inrichten?

Gérard Brockhoff is strategieadviseur en partner bij Adstrat Consulting. Adstrat is gespecialiseerd in strategieontwikkeling met oog voor executie. Slim inspelen op marktkansen, effectief transformeren van organisaties en concreet verbeteren van resultaten vanuit een integrale strategische en financiële blik. Daarmee helpen wij organisaties hun waarde voor stakeholders structureel te vergroten. Onze werkwijze is marktgericht, no-nonsense en onderbouwd. En altijd op basis van teamwerk.

Auteur: Gérard Brockhoff