Het is voor veel teams en managers een worsteling: hoe krijgen we een goede feedbackcultuur in ons team en de organisatie? Als organisatie- en teamcoaches krijgen wij regelmatig het verzoek om een feedbacktraining te verzorgen. Want: ‘onze mensen vinden het zo lastig om feedback te geven.’ Juist in die vraag zit volgens mij al het grootste probleem, en specifiek op het woord ‘geven’. Het creëren van een feedbackcultuur of aanspreekcultuur verloopt veel voorspoediger als je je richt op het vragen van feedback in plaats van het geven van feedback!

Het woord ‘feedbacktraining’ levert op google meer dan 170.000 resultaten op: bureaus en trainingen gericht op het geven van feedback met allerhande bruikbare en zinvolle modellen zoals de 4G-methode, de sandwichmethode en de oorspronkelijk SBIS-methode. Het zijn zeker zinvolle en bruikbare handvatten om je bij het geven van feedback te ondersteunen en om te zorgen voor een goede dialoog. Natuurlijk gebruiken wij ze ook in ons werk als leiderschapstrainer en teamcoach. Toch merken we vaak dat mensen het heel spannend en lastig vinden om tijdens een trainingsdag feedback te gaan geven aan collega’s.

In de 12 jaar die ik nu werk als trainer en coach heb ik veel feedbacktrainingen gegeven en mensen geleerd hoe je effectief en zorgvuldig aanspreekt. Een paar jaar geleden besloot ik tijdens de voorbereiding van zo’n training om het anders te gaan doen. Het thema dat bleef: de medewerkers bewust maken van de opvattingen en remmingen die ze hebben rondom het thema feedback. Vanuit je persoonlijke drijfveren krijg je namelijk al een boeiende verklaring waarom je het juist wel en ook juist niet wilt doen. Vervolgens kun je proberen om deze belemmerende opvatting te herformuleren naar een stimulerende opvatting zoals: ‘feedback geeft mij de kans om persoonlijk te groeien’.

Wat ik anders wilde doen was het onderdeel over feedback geven, daar maakte ik feedback vragen van. In eerste instantie om eens te zien hoe dat zou werken, ondersteund met het geloof dat het leuker en waardevoller zou zijn om feedback te laten vragen aan elkaar.

Hoe dan?

Het klinkt misschien heel simpel, maar het creëren van een feedbackcultuur heeft grotere kans van slagen als je begint met vragen stellen aan je collega’s. Vragen zoals:

• Wat waardeer jij in het samenwerken met mij?
• Wat vind je soms lastig in het samenwerken met mij?

In de vaak interessante dialoog die volgt is het aan de ‘vrager’ om door te vragen en de gever vertelt vervolgens meer. Bij deze feedbackvorm gaat het meer om de vaardigheid van luisteren en doorvragen dan om het geven van de feedback. Een praktische tip: plan maandelijks 1 wandeling in met een collega en neem je voor om deze feedbackvragen te stellen en daarop door te vragen. In 1 jaar krijg je zo een schat aan informatie en reflectie en dat geeft je de ruimte om verder door te groeien!

Onze feedbacktrainingen kosten inmiddels ook minder tijd dan voorheen. We zetten het in als onderdeel van teamontwikkeling tijdens teamsessies. Het duurt in elk geval geen hele dag meer waarbij je eerst het model moet ‘intrainen.’ De eenvoud van de verschillende werkvormen maakt het makkelijk om het ook in het normale werk echt te blijven doen.

Waarom werkt vragen beter dan geven?

Er zijn drie verklaringen te noemen waarom het vragen van feedback zo goed werkt:

• Zelf sturen. Als vrager bepaal je zelf de timing van de feedback en waar je feedback op wilt. Het komt dus altijd op het juiste moment en de gever hoeft niet meer te zoeken naar een goed moment. Want ja, het komt immers nooit echt uit toch?
• Zelf doseren. Je bepaalt zelf hoe ver je door wilt gaan.
• Je geeft de ander een stem. De gever voelt zich betrokken en gewaardeerd omdat naar zijn mening wordt gevraagd en daarmee interesse in de gever getoond. Het werkt dus positief verbindend op de onderlinge relatie.

Toch feedback geven?

Feedback geven blijft heel zinvol: het ligt aan de basis van persoonlijk leiderschap en groei, zowel voor de gever als ontvanger. Toch wil ik ook hier graag een andere kijk voorleggen. Voordat je gaat aanspreken, adviseer ik je om vanaf nu eerst eens uit te spreken hoe je de samenwerking ervaart. Zonder er direct conclusies aan vast te hangen, of van de ander te vragen dat hij zich anders moet gedragen. Juist het uitspreken werkt weer verbindend: de ander weet nu hoe hij op je overkomt. Een aardige vuistregel: spreek je eerst eens 3 keer uit, voordat je gaan aanspreken? Je collega’s vinden het waarschijnlijk echt leuker om zichzelf te veranderen dan van jou te horen dat ze moeten veranderen. Dat herken je waarschijnlijk zelf ook ;-).

[alert type=”info” title=”Leestip: Binnenkort van start: Post HBO HRM & Leadership “] Lees het artikel

Over de auteur

Jaap Weijers werkt sinds 2005 als leiderschapstrainer en organisatiecoach, hij is oprichter en mede-eigenaar van Jawel. Hij werkt voor een grote diversiteit aan organisatie en teams, met een focus op het bouwen en onderhouden van teams en organisaties. Het team van Jawel bestaat uit experts op het gebied van training en coaching. Voor meer informatie zie www.jawel.nu.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.