Innoveren is het proces van ideeën over nieuwe diensten, producten, businessmodellen en organisatievormen omzetten in werkelijkheid. Cruciaal in dat proces zijn de mensen die waarde willen creëren voor de organisatie en maatschappij en passie hebben voor verbeteren en vernieuwen. In veel organisaties echter schiet het innovatievermogen tekort en is de rol van HR zeer beperkt. Wat is de (strategische) rol van HR om dat vermogen te vergroten? Competentie-management werkt onvoldoende – wat wel?

Efficiency en productie waren lange tijd de leidende thema’s voor organisaties. De focus van HR lag bij mensen die optimaal bijdragen aan de productie. In de huidige context van ‘meer met minder’ lijken organisaties nog steeds voor een efficiencyvraagstuk te staan. Maar schijn bedriegt: de leidende vraag van nu is niet efficiency, maar is capaciteiten opbouwen om steeds te kunnen innoveren. Natuurlijk blijven efficiency en kwaliteit belangrijk; maar dat is een randvoorwaarde en geen leidend principe meer om klantwaardering of de concurrentieslag mee te winnen. De noodzaak van innoveren staat buiten kijf en hoeft hier geen verder betoog. In deze blog gaat het om de rol van HR bij innovatie. De stelling is: voor een strategisch betekenisvolle bijdrage moet HR veel verder kijken dan competentie-ontwikkeling.  

De menskant van innoveren

Het klassieke beeld van innovatie is die van activiteiten die techneuten doen in een lab of R&D afdeling. Dit is achterhaald: tegenwoordig vindt innoveren plaats op veel verschillende plekken in de organisatie. Innoveren is meer dan nieuwe slimme technische producten maken – het gaat over nieuwe diensten, over slimmer werken (sociale innovatie), over nieuwe business modellen en nieuwe marketing. Voor HR betekent dit dat de sleuteltaak is verbreed: van de beste (technische) mensen aantrekken of ontwikkelen naar het bevorderen van innovatiegedrag organisatiebreed.

Mensen als Gary Hamel (in: The future of management) en Daniel Pink (in: Drive, de verrassende waarheid over wat ons motiveert), hebben op hun eigen manier beschreven wat de kwaliteiten zijn die het verschil gaan maken, de 21st Century skills. Het gaat dan voor de organisatie om passie, creativiteit en initiatief (Hamel), voor de professional om autonomie, meesterschap en zingeving (Pink). Dat zijn de kwaliteiten die organisaties nodig hebben om beter te innoveren.

Competenties

Er zijn verschillende competentieprofielen over innoveren voor organisaties. Die van de Universiteit van Michigan beschrijft de volgende set:

1) creativiteit
2) ondernemerschap
3) integreren
4) vooruitzien en plannen
5) veranderingen managen.

Iedere competentie is verder uitgewerkt; maar er kleven belangrijke bezwaren aan dergelijke competentieprofielen.

Ten eerste wordt deze competentie toegewezen aan functies, en wordt planning en controle toegepast op de competentie. Dat kan gemakkelijk uitmonden in procedures en beheersing – niet op het bevorderen van ontwikkeling. Twee: competenties zijn gericht op een individuen (mensen die een functie hebben). En niet ieder individu die een bijdrage levert aan innoveren, hoeft heel innovatief te zijn, integendeel. Als een team bestaat uit vijf creatieve mensen, is het maar de vraag of dat team tot een zinnig resultaat kan komen. Innoveren is minder een individuele activiteit dan een teamactiviteit. Teams hebben naast creatieve mensen ook doeners en ondersteuners nodig.

Een derde punt gaat over de aanname dat iemand innovatiecompetenties ontwikkelt en die vervolgens omzet in gedrag. Dat kan lukken als de aan te leren vaardigheden goed in de context passen (bijvoorbeeld beter communiceren voor een leidinggevende). Maar innoveren stelt nieuwe eisen aan de context.

Waarom laten veel mensen onvoldoende creativiteit en ondernemerschap zien? Is het omdat zij dat niet hebben, niet kunnen, niet willen, of geeft de organisatie onvoldoende gelegenheid, waardering, prikkel om dat gedrag te laten zien? Worden goede initiatieven over innoveren gewaardeerd? Of is de organisatie te druk om de lopende zaken goed uitgevoerd te krijgen?

Mijn praktijkconclusie is dat meer en beter innoveren niet draait om competentieontwikkeling van individuen, maar start bij beter innovatiemanagement en bij het starten met pilots om te innoveren in leer-werktrajecten. Precies daar kan HR een strategische en een ondersteunende rol pakken.

Wat dan wel?

HR heeft een strategische rol, omdat innoveren een overkoepelend thema is – het gaat de gehele organisatie aan. En, nog belangrijker, omdat innoveren vooral mensenwerk is. Het is geen R&D of techniek, maar een zaak van kansen zien, ideeën selecteren, uitvoeren en het resultaat ten gelde maken. Een bedrijfsproces dus dat wordt gedragen door mensen. Om dat proces goed uit te voeren is organisatieontwikkeling en samen leren nodig.

Inzicht in wat innoveren is en in welke organisatiecontext innoveren gedijt, is het startpunt voor HR. Dat kan met een scan innovatiemanagement, waarin verschillende factoren van innovatiemanagement worden gemeten.

Vijf tips voor HR om bij te dragen aan innovatie:  

1) Uit een scan innovatiemanagement gaat blijken waar de belangrijke tekorten zitten; bij de innovatiestrategie, leiderschap, samen leren of bijvoorbeeld ondersteuning? Vanuit haar strategische rol kan HR inspelen op de toenemende noodzaak om te innoveren en het initiatief nemen om het innovatief vermogen van de organisatie te vergroten.
2) HR kan een check doen op de vraag: Geeft de organisatie voldoende ruimte aan mensen om te werken aan innovaties? Voelen mensen zich belemmerd of gesteund? Een goede interne check van de eigen keuken van HR is ook nuttig: hoe werkt het huidige personeelsbeleid op innovatie, wordt er rekening mee gehouden bij werving, beoordeling, beloning, HRD?
3) HR kan innovatieteams ondersteunen door te denken en te werken met innovatierollen. Door vast te stellen wat de innovatie-opgave inhoudt, kan HR ondersteuning geven bij staffing en bij teambegeleiding.
4) HR kan maatwerk in talentontwikkeling oppakken, zoals Tom Haak eerder op HRZone schreef. Wat betekent talentontwikkeling als we kijken naar innoveren? Met die vraag kan HR aan de slag.
5) Innoveren is bij uitstek geschikt om werken en leren te combineren. Bij innoveren staat kennis delen, samen leren in teams en aan iets nieuws werken, centraal. Dat vraagt om gerichte focus op lerend werken in een team. Daar ligt een belangrijke rol voor HR, want dergelijke leer-werktrajecten zijn voor veel organisaties een innovatie op zich.

Innoveren gaat veel verder dan creatieve ideeën of een innovatiecafé eens per kwartaal. Zulke zaken zijn misschien leuk en ondersteunend, maar raken de kern niet. Innovatie speelt zich af in het hart van de organisatie en daar hoort HR een ondersteunende rol te spelen. Aan de directietafel kan HR het initiatief nemen om het innovatiemanagement te verbeteren.

Auteur: Peter Niented – Livingstonepartners. Als adviseur, praktijkonderzoeker, trainer en coach werk ik aan diverse opdrachten op het gebied van (sociale) innovatie, bedrijfskundige vragen, nieuw leiderschap, employability en coaching. Bij NCOI vervul ik de rol van lector Management & Innovatie, verzorg ik masterclasses en begeleid professionals die aan hun MBA scriptie werken, en help ik om de onderzoekslijn Innovatie uit te bouwen. En als derde activiteit werk als onderzoeker / rapporteur op het gebied van de stedelijke problemen. Als adviseur en docent in Tirana, Albanië, voor Polis University en als lid van de Advisory Board van Co-Plan. 

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.