De balanced scorecard methodiek is bij uitstek geschikt om de strategie te vertalen in concrete stuurinformatie. Maar hoe doe je dat dan? In deze blog meer hierover met een concrete praktijkcase van een ziekenhuis. In de blog “Dé start voor elke balanced scorecard: missie en visie” is aangegeven dat de visie richting geeft, maar dat zij nog niet concreet genoeg is om er mee te kunnen werken.

Wel dient de visie zodanig geformuleerd te worden dat daaruit de strategie valt af te leiden (de succesformule in de visie). De strategie wordt verder uitgewerkt in een stappenplan om de visie in een periode van 3 tot 5 jaar te realiseren. In dat stappenplan wordt vastgelegd welke middelen met welke prioriteiten zullen worden ingezet om strategische doelen te bereiken.

Strategie in vier perspectieven

De strategische doelen, die uit de missie en de visie worden afgeleid, worden vanuit de vier perspectieven tegen het licht gehouden. Deze perspectieven zijn onderling gerelateerd. Een voorbeeld van een ziekenhuis:

1. Perspectief Financieel
Welke (financiële) resultaten moeten we behalen? Voorbeeld: Verbeteren rendement, vergroten marktaandeel.

2. Perspectief Klant
Dit perspectief kijkt van buiten naar binnen. Hoe beoordelen klanten ons? Hoe worden wij gewaardeerd? Voorbeelden: Verbeteren klantbeleving, verhogen patiëntentrouw, verbeteren klanttevredenheid.

3. Perspectief Interne processen
Dit perspectief kijkt van binnen naar buiten. Hoe werken onze processen zo efficiënt en effectief mogelijk? Voorbeelden: Kwaliteit van zorg (voorkomen van operatiefouten of klantvriendelijkheid), efficiënte processen (verminderen wachttijden), samenwerken in de keten.

4. Perspectief Leren & groeien
Hoe kunnen we verbeteringen doorvoeren om onze visie te realiseren? Dit duidt op de slagkracht van de organisatie om te innoveren en te leren. Voorbeelden: Teamgeest en samenwerken, eigen inbreng, coachend leiderschap, ICT.

Strategiekaart: de samenhang

Welke strategische doelen per perspectief bepalend zijn, wordt duidelijker wanneer die in een specifiek oorzaak-gevolgdiagram, de strategiekaart, worden weergegeven. De strategie loopt als een rode draad door de vier perspectieven van de balanced scorecard (financieel, klant, interne processen, en leren & groeien) heen. Daarbij kan gewerkt worden met strategische thema’s, waarmee wordt verduidelijkt hoe de visie vorm moet krijgen. In onderstaand figuur is een sterk vereenvoudigd voorbeeld gegeven, waarbij voor twee strategische thema’s de veronderstelde oorzaak- en gevolgrelaties tussen de strategische doelen in de vier perspectieven van de balanced scorecard zijn weergegeven. Bij het lezen van een strategische kaart wordt op drie punten gelet: wat zijn de échte aandrijvers, wat de resultaten en wat de cruciale knooppunten. Eén van de echte aandrijvers (die veelal opgenomen zijn in het perspectief Leren & groeien) is bijvoorbeeld coachend leiderschap in de figuur. Een strategisch doel met een grote hefboomwerking kent veel in- en uitgaande pijlen. Verhogen patiëntentrouw is zo’n knooppunt.

Kritische succesfactoren

Bij elke strategisch doel wordt de vraag gesteld welke factor kritisch is om met succes dit doel te realiseren. Daarbij kan nog een onderscheid worden aangebracht tussen een resultaat KSF (wat is het eindresultaat als de doelstelling wordt gerealiseerd?) en een inspanning KSF (wat hebben we perse nodig om de doelstelling succesvol te realiseren?), bijvoorbeeld:

• Strategisch doel: Beter ontplooien en benutten personeel
• Resultaat KSF: Gekwalificeerd personeel
• Inspannings KSF: Opleiding personeel

Prestatie indicatoren

Nu de strategie in kaart is gebracht, is de volgende stap de KSF’s te vertalen naar key prestatie-indicatoren (KPI’s). Een KPI is een meetpunt dat een indicatie geeft in hoeverre de KSF met succes wordt gerealiseerd. Eén KSF kan met meerdere KPI’s worden gemeten.

Bij het vaststellen van een KPI is het belangrijk de verschillende soorten en meetaspecten te onderkennen. Verschillende soorten zijn bijvoorbeeld enkelvoudig versus samengesteld (b.v. aantal dagen ziek per kalendermaand versus ziekteverzuim ), objectief versus subjectief (b.v. ziekteverzuim versus belevingsscore) en aandrijvers versus resultaten (b.v. score betrokkenheid versus rendement per product).

Bij het formuleren van doelen dient de KPI te voldoen aan criteria. Iedereen kent het begrip SMART, maar dit begrip is bij een balanced scorecard methodiek niet compleet en juist. In de blog “Formuleer doelen niet SMART, maar BE BRIGHT” wordt dit toegelicht. Beter is de term BE BRIGHT te gebruiken, die onderstaand is afgebeeld.

Normen
Voor elke prestatie indicator moeten realistische normen worden voorgesteld. Ze berusten op de mate van verbetering die verwacht wordt vanwege de strategie en geven richting aan de organisatie. Ze activeren aldus een leercurve. Normen zijn moeilijk te bepalen. Mogelijkheden zijn: historische data, benchmarkgegevens, inschatting.

Auteur: Harry Huizing

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.