Samenhang tussen de niveaus

• Een hoger logisch niveau organiseert de informatie op de onderliggende niveaus.
• Een verandering op een hoger niveau zal een verandering op lagere niveaus teweegbrengen.
• Een verandering op een lager niveau kan verandering op een hoger niveau teweegbrengen.
• Vaak ligt de oplossing voor een probleem op een hoger niveau dan waar het is ontstaan.

Het model wordt gebruikt in coaching, bijvoorbeeld voor het ontwikkelen van identiteit en missie. Daarnaast wordt het model gebruikt om de congruentie tussen de verschillende niveaus te bevorderen, door vanuit het missie-niveau te onderzoeken of de onderliggende niveaus er congruent mee zijn. Het model wordt ook ingezet om te onderzoeken op welk niveau een verandering moet plaatvinden om gewenst gedrag te verkrijgen. Bijvoorbeeld:

Iedereen kan in principe leren assertief te reageren op een situatie die hem of haar raakt. Als echter op een hoger logisch niveau een blokkade bestaat, dan is assertief reageren een enorme opgave. Een blokkade is een overtuiging als ‘ik mag niet kwaad worden’ of ‘iedereen moet mij aardig vinden’.

Een vaardigheidstraining werkt niet totdat deze blokkade is opgeheven. Leert iemand op overtuigingsniveau een andere overtuiging aan, dan is de vaardigheidstraining vaak overbodig.
Dit model is ook te gebruiken voor teams en hele organisaties.

Logische Niveaus in een organisatie

Een bedrijf wordt meestal opgezet door één of meer mensen met een idee. Dit idee sluit aan op de missie/passie en de identiteit van de oprichter. Maar de organisatie komt niet van de grond als de missie/identiteit zich niet uitkristalliseert. Dit overkomt beginnende ondernemers vaak. Hierdoor ontbreekt een duidelijke identiteit en mist de focus/doelgerichtheid. Daarnaast hebben starters nog wel eens blokkades op het niveau van overtuigingen en ontbreken de benodigde vaardigheden voor het ondernemerschap. Dit overkomt veel zzp’ers die door ontslag gedwongen worden voor zichzelf te beginnen.

Wat gaat er mis in organisaties?

Een succesvol bedrijf groeit en neemt dan meestal personeel aan. De nieuwe medewerker brengt zijn/haar eigen Logische Niveaus mee in de organisatie, die kan conflicteren met die van de organisatie. Twee voorbeelden:
De nieuwe manager heeft de opleiding MBA gevolgd. Hij heeft geleerd doelen te stellen en vooral te sturen op cijfers. De organisatie waar hij is komen te werken, is van oudsher een familiebedrijf. De oprichter had veel oog voor het wel en wee van zijn personeel. Sinds de aanstelling van de nieuwe manager is er veel onvrede onder het personeel en loopt de organisatie stroef.

Hier gaat het fout op het niveau van de missie en identiteit. De nieuwe manager heeft impliciet zijn eigen missie/identiteit en de daarbij behorende waarden meegenomen in het bedrijf. Er is verzuimd zijn niveaus af te stemmen op de vaardigheden en het gedrag op het personeel. Het grote struikelblok is het verschil in waarden en overtuigingen tussen het personeel en de manager.

Voor de verkopers staat de relatie met hun klanten voorop. Ze zijn bereid veel voor de klant te doen, zoals een gratis advies en een luisterend oor. De nieuwe sales manager vindt de omzet veel belangrijker, die heeft geen tijd om een luisterend oor te zijn en adviezen geven die niet leiden tot meer omzet vindt hij flauwekul.

Hier ontbreekt de sturing op waarden en overtuigingen. De vraag is of er een heldere missie is van waaruit de waarden van de organisatie kan worden afgeleid. Deze waarden en overtuigingen moeten ook doorklinken in het personeelsbeleid, zoals profielen van medewerkers en aannamebeleid.

Vaak bestaan er binnen een organisatie krachten (een ‘kritische massa’) die ervoor zorgen dat nieuwe medewerkers niet zo veel invloed hebben op de Logische Niveaus. Maar afhankelijk van de macht van de nieuwe medewerker worden veranderingen in de niveaus toch zichtbaar. Zijn dan de missie en waarden van zo’n organisatie niet expliciet en wordt er niet op gestuurd door het management, dan kan er een kanteling plaatsvinden die de ruggengraat van de organisatie uit balans – alignment – trekt.

Nog lastiger is het na een fusie, omdat er dan twee organisaties zijn met ieder hun eigen Logische Niveaus. De fusie vereist een nieuwe ruggengraat die zorgvuldig moet worden vormgegeven, anders ontstaan er misvormingen.

Uit het vorige blijkt dat het snijvlak tussen de Logische Niveaus van een organisatie en die van de medewerker(s) boeiend is. Wat gebeurt daar en hoe kun je daarop sturen? Ook de klant en leverancier hebben Logische Niveaus. Deze snijvlakken spelen een belangrijke rol, zeker in het geval van ketenverantwoordelijkheid.
Een goed voorbeeld is Volkswagen. Dit bedrijf wordt nu aangeklaagd wegens het gesjoemel met software, maar de vraag is wie werkelijk schuldig is. De Amerikaanse overheid onderzoekt momenteel de leverancier van de techniek. Als de organisatie betrouwbaarheid hoog in het vaandel heeft staan, maar in zee gaat met een leverancier die afwijkende normen hanteert, dan kan het zo ernstig mis gaan.

Als de Logische Niveaus niet meer in lijn zijn, dan stroomt de organisatie niet meer. Dan nemen zowel het personeelsverloop als het kort-, maar vooral langdurig ziekteverzuim sterk toe. Dan worden besluiten steeds opnieuw aan de orde gesteld en vallen de resultaten tegen.
Kortom: de denkkracht, daadkracht en draagkracht nemen af.

‘Critical Alignment’ van de Logische Niveaus

Hoe groter de organisatie, hoe lastiger het is om de Logische Niveaus in lijn te houden. Hierin spelen twee belangrijke uitgangspunten:

• Een hoger niveau stuurt een lager niveau aan.
• Het principe van zelfregulerende feedback.

In dit model is sprake van een terugkoppeling tussen de niveaus, zodat ze zichzelf kunnen reguleren. Dit duidt op een holistisch karakter. De niveaus zijn onverbrekelijk verbonden en verandering op één niveau is van invloed op de andere niveaus. Daardoor vindt ook daar verandering plaats.

Organisaties uit balans kunnen weer in lijn komen, maar daar zijn wel voorwaarden en stappen voor nodig.

Eerste stap

De belangrijkste voorwaarde is dat de organisatie een missie heeft, die breed wordt gedragen binnen de hele organisatie. Voor het team geldt dat hun missie gelijk moet zijn of op zijn minst moet vallen binnen de missie van de organisatie.

De start ligt dan ook bij het (opnieuw) formuleren van de missie die het bestaansrecht of de bestaansredenen onder woorden brengt. Hierin worden ook de kernwaarden van de organisatie opgenomen. Een missie is een kernachtig antwoord op de vraag ‘wat willen we betekenen voor onze omgeving?’. De missie dient begrijpelijk te zijn voor alle medewerkers en klanten. In tegenstelling tot de visie en de strategie verwoordt juist de missie het bestaansrecht van de organisatie, en is daarmee een permanent gegeven. Een goed geformuleerde missie is een krachtig en inspirerend instrument dat de betrokkenheid van alle medewerkers versterkt.

Tweede stap

Uit de missie volgen de identiteit en de kernwaarden van een organisatie.

Het is lastig een identiteit in woorden te vatten. Er wordt vaak een moodboard gebruikt om de sfeer neer te zetten die de organisatie wil uitstralen. Identiteit en kernwaarden beïnvloeden elkaar heel sterk. Daarom is het verstandig de kernwaarden mee te nemen in het proces naar een heldere identiteit.

Derde stap

Operationeel maken van de kernwaarden, vaardigheden en gedrag.

Kernwaarden zijn vaak containerbegrippen (nominalisaties) waar iedereen een andere invulling aan geeft. De kernwaarden moeten daarom nog operationeel worden gemaakt. De ervaring leert dat dit het beste op het niveau van teams of medewerkers kan worden uitgewerkt. Er horen drie vragen bij:

• Wat verstaan we onder een kernwaarde?
• Wat betekent deze kernwaarde voor ons gedrag, wat willen we zien en horen?
• Welke vaardigheden hebben we nodig om dit gedrag te kunnen vertonen?

De stappen 2 en 3 zijn iteratief, d.w.z. stap 3 kan de resultaten van stap 2 beïnvloeden. Soms blijkt dat de kernwaarden uit stap 2 nog niet voldoen of toch anders geformuleerd moeten worden. Terugkoppeling van de werkvloer over stap 3 is essentieel voor het proces en het draagvlak binnen de organisatie. Gebeurt dit niet of onvoldoende, dan is het hele proces gedoemd te mislukken.

De vraag is nu welke vaardigheden de organisatie of een deel van de organisatie moet aanleren om te voldoen aan de kernwaarden. Daarin moet het management het goede voorbeeld aan de medewerkers geven.

Het laatste is essentieel. Van medewerkers kan niet worden verwacht dat ze bijvoorbeeld klantvriendelijk zijn als de managers zich negatief uitlaten over de klanten, of als managers niet betrokken zijn bij hun medewerkers en betrokkenheid een kernwaarde van de organisatie is.
Is er dan sprake van een vaardigheid of een belemmering op het niveau van overtuigingen? Overtuigingen zijn hardnekkig en lastig te veranderen.

Vijfde en laatste stap

Sluit het profiel van een medewerker aan bij het profiel van de organisatie? Anders gezegd: zijn de Logische Niveaus van de medewerker passend te maken aan die van de organisatie?

Dit gaat vaak over de waarden en normen van de medewerker. Als deze te sterk verschillen van de organisatie, dan is de organisatie ziekmakend voor de medewerker en is de medewerker ongezond voor de organisatie. Het is dan gezonder voor beiden om afscheid van elkaar te nemen.