Dit voorjaar gaf ik een training over feedback geven en ontvangen voor een afdeling van een ziekenhuis. “Ach, dat is nu eenmaal hoe zij is”, vergoelijkte een deelnemer het gedrag van haar collega, die vaag in de schriftelijke overdracht was. “Ze is geweldig met patiënten, maar rapporteren is gewoon niet haar ding”. Kenmerkend voor de cultuur in dat ziekenhuis is aandacht en zorg voor elkaar, waarbij er veel complimenten worden gegeven maar kritiek wordt vermeden. Ze lopen met kousenvoetjes om elkaar heen en delen aaien over de bol uit, maar mijden elke kritische noot.

Wat is een performance cultuur?

Om jezelf als professional te ontwikkelen, is het belangrijk zicht te hebben op de effecten van wat jij doet. Jouw eigen kritische blik daarop is waardevol, maar beperkt. Uit onderzoek blijkt dat afdelingen waar medewerkers elkaar van zowel complimenten als kritische feedback voorzien, het best presteren. Een performance cultuur is dan ook kenmerkend voor teams in de volwassenfase van teamontwikkeling. Maar wat staat een performance cultuur in de weg? En hoe kun je een dergelijke cultuur bevorderen?

Welke gevaren staan een performance cultuur in de weg?

Growth mindset versus fixed mindset

Carol Dweck, een Amerikaanse psycholoog, benoemde twee manieren om naar ontwikkelen te kijken: een growth mindset en een fixed mindset. Bij een growth mindset ga je er vanuit dat mensen in staat zijn om te veranderen en groeien. Mensen met een fixed mindset zijn ervan overtuigd dat mensen zijn zoals ze zijn en dat verandering niet of nauwelijks mogelijk is. In het laatste geval zul je niet snel geneigd zijn om feedback te geven omdat je niet verwacht dat de ander in staat is om zijn of haar gedrag blijvend aan te passen. Uit onderzoek van Dweck zelf blijkt dat zo’n 40% van de mensen een fixed mindset heeft. Ook de deelnemer uit mijn voorbeeld beschikt duidelijk over een fixed mindset, wanneer ze zegt dat haar collega “nu eenmaal zo is”.

Traditioneel, hiërarchisch ingerichte organisaties

Traditionele, hiërarchische organisaties zijn gericht op winst op korte termijn en eigenbelang. Waar feedback is bedoeld om de ander verder te helpen, zie je bij deze organisaties vaak kritiek op de ander als de eigen doelstellingen in het gedrang komen. Je kunt zelfs in een kwaad daglicht worden gesteld, als de kritische collega in kwestie daar zelf beter van denkt te worden. Hier is dus geen sprake van opbouwende feedback, maar afbrekende kritiek. Daarnaast is in traditionele organisaties de leidinggevende verantwoordelijk voor het beoordelen van jouw prestaties, wat direct invloed heeft op je salaris en toekomstperspectief binnen de organisatie. Jij denkt dus wel twee keer na, voordat je diezelfde leidinggevende van feedback voorziet. Medewerkers voelen zich ook niet verantwoordelijk voor het geven van feedback aan hun collega’s. Dat is toch de taak van de baas?

De focus op fouten

In mijn voorbeeld zijn de medewerkers eigenlijk te lief voor elkaar. Fouten en ongewenst gedrag worden met de mantel der liefde bedekt. Het komt echter veel vaker voor dat de focus juist op die fouten ligt en dat beoordelingen in het teken staan van wat er mis gaat. Als jij telkens te horen krijgt wat je niet goed doet, motiveert dat niet. Dit kan je productiviteit verminderen en uiteindelijk zelfs verzuim in de hand werken.

Hoe kun je een performance cultuur bevorderen?

Goed voorbeeld doet volgen

Een omgeving waar mensen fouten durven maken en elkaar dagelijks van feedback voorzien, begint met het ontwikkelen van psychologische veiligheid vanuit het leiderschap aan de top, waar het goede voorbeeld moet worden gegeven. Richard Branson, oprichter van het succesvolle Virgin, zegt hierover: “ We look for leaders with the ability to listen to feedback from employees and customers. This is crucial to keeping a service or product fresh and innovative.” Wil je dat je mensen open staan voor feedback? Laat dan zien dat je dat zelf ook doet.

Focus op het positieve

Dezelfde Branson zei “Rather than focusing on mistakes, a leader needs to catch someone doing something right every day. If this culture of fostering employee development through praise and recognition starts at the top, it will go far toward stamping out the employee fear of failure that can stunt a business.” In een cultuur waar positieve feedback wordt gegeven, ontstaat ruimte voor kritische feedback.

Stap af van de traditionele beoordelingscyclus

Met name in organisaties die richting zelforganisatie bewegen, zie je de rol van de leidinggevende veranderen, ook als het gaat om het beoordelen van medewerkers. Het is daarom belangrijk om de medewerkers zelf, hun collega’s, klanten en andere relaties een rol in de beoordeling te geven. Zij hebben vaak een scherper en completer beeld van de prestaties van de medewerker dan een leidinggevende op afstand. Daarnaast zorgt dit ook voor een groter gevoel van gelijkwaardigheid, wat ertoe leidt dat mensen zich vrijer voelen om te zeggen wat ze zien en daarin ook eerder hun verantwoordelijkheid nemen.

[alert type=”info” title=”Leestip: PostNL: Succesvol innoveren door een creatieve leercultuur“] Lees het artikel

Feedback op gedrag

Feedback geven op gedrag in plaats van eigenschappen heeft een aantal voordelen: in de eerste plaats zorgt het benoemen van gedrag (objectief) doorgaans voor een hogere acceptatie dan het toekennen van een eigenschap (subjectief). Horen dat je stelselmatig beloofde rapportages later oplevert dan de afgesproken datum, valt lastig te ontkennen. Diezelfde collega laks noemen kan echter de nodige discussie opleveren. Daarnaast zorgt het geven van feedback op gedrag voor duidelijkheid. Zo weet de ontvanger namelijk precies welke gedrag wenselijk is en hij/zij in de toekomst kan laten zien.

De deelnemer uit mijn voorbeeld ging naar huis met de overtuiging dat haar collega inderdaad geweldig is met patiënten, maar dat dit geen reden hoeft te zijn om onduidelijk te rapporteren. Gewapend met tips uit mijn training is zij het gesprek met haar collega aangegaan. Ik ben benieuwd hoe het staat met dat rapporteren. Wat denk jij?

Auteur: Drs. Duschka de Brouwer is Registerpsycholoog NIP/Arbeid&Organisatie. Zij heeft een ruime ervaring op het gebied van assessment, training en coaching. Tijdens haar studie ontwikkelde zij een passie voor het ontdekken van persoonlijke kwaliteiten van mensen. Daarna heeft ze in verschillende functies in het bedrijfsleven en onderwijs gewerkt en heeft ze zich ontwikkeld tot een gedreven trainer van sociale en managementvaardigheden. Voor Van den Broek en Partners traint Duschka op de thema’s persoonlijk leiderschap, train-de-trainer en gespreksvaardigheden.