Elke minuut dat een van de vliegtuigen (het middel dat de bottleneck vormde) aan de grond stond, kostte geld. Dus zocht het bedrijf naar manieren om de tijd aan de grond te verkorten. De gemiddelde turn-aroundtijd bij de gate bleek zestig minuten te zijn. In die tijd werd het vliegtuig schoongemaakt, technisch gecheckt en bijgetankt, en werden maaltijden, bagage en passagiers aan boord gebracht. Southwest berekende dat als de turn-aroundtijd verkort kon worden van zestig naar tien minuten, alle bestaande routes gevlogen konden worden met een vliegtuig minder. 

Uit onderzoek bleek dat het boarden van de passagiers de meeste tijd kostte. Southwest Airlines introduceerde daarom een radicaal nieuw boardingproces zonder gereserveerde zitplaatsen. Als gevolg daarvan slaagde het erin om al zijn routes te blijven vliegen met een vliegtuig minder. Maar Southwest ging nog verder. Het optimaliseerde de turn-aroundtijd bij de gate nog verder en deed dat, ironisch genoeg, door zichzelf nog meer beperkingen op te leggen.

Terwijl zijn concurrenten een vloot met verschillende types vliegtuigen hadden, gebaseerd op de diverse lengtes van de routes die ze vlogen, besloot Southwest Airlines om maar één type vliegtuig (Boeing 737) te vliegen en alleen korte, directe vluchten aan te bieden. Een diverse vloot betekent complex onderhoud, wat ook weer leidt tot langere turn-aroundtijden. Het gebruik van slechts één type vliegtuig verminderde niet alleen de tijd die het kostte om onderhoud te plegen, maar ook  de opleidingskosten van de monteurs. Andere beleidsbeperkingen die Southwest invoerde om de turn-aroundtijden bij de gate verder te verkorten waren het aanbieden van alleen economyclass-zitplaatsen en geen maaltijden aan boord (alleen pinda’s en snacks).

[alert type=”info” title=”Leestip: Veranderen, maar den wel met een missie. Als je mee wilt blijven doen in je werk, in de maatschappij, je gezin, je voetbalclub.”] Lees het artikel

In plaats van deze beperkingen als iets negatiefs te zien, gaf Southwest Airlines  een positieve draai aan in zijn nieuwe positionering: ‘Wij zijn de enige luchtvaartmaatschappij die goedkope, frequente en directe korte-afstandsvluchten aanbiedt in de VS.’

Was deze differentiatie belangrijk? Reken maar. Het zorgde ervoor dat een bedrijf op de rand van bankroet een van de meest winstgevende ooit werd.

Auteur: Ash Maurya, auteur van Lean Scale-up