Wij wilden groei en we hebben dat gedaan volgens de strategie van de celdeling. Dat betekent dat een vestiging mocht groeien tot ongeveer 30, 40 mensen, en dan werd die gesplitst in twee vestigingen. Die kunnen vervolgens ook weer groeien en daarna splitsen. En zo zijn we doorgegaan tot nu 11 vestigingen in Nederland.“

​“We hebben de discussie gehad van ‘geografische groei is eigenlijk niet meer van deze tijd, want groei doe je digitaal en waar je zit maakt dan niet zoveel uit.’ Toch merken wij dat je groei gaat realiseren op het moment dat je tussen een groep cliënten of potentiële cliënten zit. Anders gebeurt het niet. Dus wij gaan op hele korte termijn de discussie weer starten over hoeveel vestigingen er bij moeten komen om onze groeidoelstellingen te halen.“

​“Waarom willen we groei? Omdat we  gewoon niet anders kunnen! Dat zit in ons en in het DNA van de organisatie. Toen Ger Visser en ik ooit begonnen, zeiden we: ‘Wij gaan iets starten, we gaan iets bereiken, we gaan ergens aan werken.’ En dat is nooit anders geweest. Dus of je nou met z’n tweeën bent of met z’n tienen, met 100 of met 200 mensen; diezelfde ambitie, diezelfde drive, diezelfde genen, die heb je in je en die blijf je meenemen.

Vervolgens zie je ook dat je mensen om je heen verzamelt die bij je passen. Dat bereik je door uit te stralen wie je bent en waar je voor staat. En je ziet dat er dan ook nieuwe mensen bij je komen die dit aanspreekt. Afgelopen jaar hebben we 50 nieuwe medewerkers aangenomen. Die weten wat we willen en die voelen zich daar ook uitstekend bij.“

​“We zijn dus geografisch gegroeid. Maar je kan ook groeien in kwaliteit en in differentiatie. Omdat wij gaan voor groei, zetten wij elke keer een stapje anders dan gebruikelijk is in de branche.”

​“Wij hebben ons bijvoorbeeld de vraag gesteld: zou er een andere mogelijkheid zijn om een jaarrekening te maken die volledig online is en die gemakkelijk te bereiken is voor de klant? Welke toegevoegde waarde kunnen we dan nog bieden voor de klant? We hebben gezegd: ‘Ja, daar geloven wij in.’ Ik denk dat wij het eerste kantoor waren dat er echt mee begonnen is. En wij hebben rücksichtslos gezegd: het hele kantoor gaat om. Als je digitaliseert, als je een proces anders inricht, dan moet je het ook volledig doen, en niet een klein beetje.“

“Er zit spanning op de arbeidsmarkt. Maar er zit ook spanning aan te komen richting klanten. Waarom? Doordat de diensten die wij leveren nog verder gedigitaliseerd worden, gaan ze voor het gevoel misschien wel aan waarde verliezen. Hoe houden we onze klanten dan blij? En hoe houden we die klanttevredenheid heel hoog? Daarvoor moeten we eerst werken aan iets anders, namelijk de tevredenheid, bevlogenheid en betrokkenheid van onze medewerkers.

Wij hebben dit jaar dan ook ‘het jaar van de medewerker’ genoemd. Daar werken we op allerlei manieren aan. Ik zal één ding noemen: we hebben morgen in Rotterdam een grote aftrap van ‘Innovation Lab’. We hebben de mensen uitgedaagd door middel van video’s die intern verspreid zijn. We stellen ze vragen als: ”Waar wil jij nou heen? Wat wil jij veranderen? Wat is goed voor de klant? Wat is goed voor de medewerkers? Wat is goed voor het proces? Waar ben jij nou goed in?” Morgen zijn er presentaties over allerlei onderwerpen. De een heeft het over proces, de ander over klantbenadering, weer een ander over digitalisering.“

​“We hebben vorig jaar ook het DNA bepaald: wie zijn we nou eigenlijk? Daarbij hebben we gedefinieerd dat we geloven dat elk mens gezegend is met een talent. Het gaat erom dat talent te benutten en te delen met anderen. Dan sta je zelf in je kracht en dat betekent ook automatisch dat anderen er ook in kunnen delen. Dat DNA geldt voor een internationale specialist, maar ook voor degene die zorgt voor de koffie. Dat maakt helemaal niets uit.

Vervolgens hebben we de vraag gesteld: hoe krijg je dat nou geborgd in je organisatie? We gaan nu binnen de club onze ‘cultural values’ bepalen. Wat zijn nou de waarden waarop ze ons mogen aanspreken? Wij leggen verantwoordelijkheden laag in de organisatie: wij hebben vertrouwen in de medewerkers, de directie doet niet mee. Best wel spannend, maar ik heb er alle vertrouwen in.“

​“Sinds de online jaarrekening is de wijze van werken bij ons totaal veranderd. In plaats van het rustig uitwerken van een jaarrekening, is het veel meer geworden: ‘De administratie is helemaal akkoord, maar welke risico’s zitten nog in de jaarrekening?’ Daar moet je nu op focussen. Dan moet je echt de kern raken. Die verandering kan niet iedereen bijhouden.

Dat vind ik wel de grootste uitdaging voor de komende tijd: de mensen meekrijgen in de verandering. Ik denk zelf dat we in het onderste stuk van de hockeystick zitten. En dat de echte verandering die we kunnen gaan realiseren op basis van data, nog moet komen. Ik denk dat soms wordt overschat wat er binnen vijf jaar verandert terwijl wordt onderschat wat er binnen 10 jaar verandert.

En kunnen de mensen dan mee? Daar zullen we heel, heel veel tijd en energie in moeten steken. Als dat gaat lukken, dan gaat het met de organisatie uitstekend.“