Veranderingen in functies door ketensamenwerking

Samen toegevoegde waarde creëren voor de eindgebruiker, dat is het doel van ketensamenwerking. Maar wat zijn de gevolgen voor de medewerkers van de maakbedrijven door veranderingen in functies (taken en verantwoordelijkheden) door ketensamenwerking?

Wanneer medewerkers zich tegen deze veranderingen verzetten kan dat een optimalisatie van processen in de weg staan. Bouw daarom samen met je medewerkers aan een cultuur waarin waardecreatie centraal staat, dan volgt de rest (bijna) vanzelf.

Periodiek delen mijn compagnon Nick Simonis en ik onze visie en ervaring rondom waardecreatie in de maakindustrie. In deze blog een beschouwing op de invloed van verschuivingen in de industriële toeleveringsketen op de medewerkers die er bij betrokken zijn.

Ketensamenwerking creëert toegevoegde waarde als ketenpartners erin slagen om vaardigheden waarin zij excelleren te optimaliseren. Zo kan intensieve samenwerking tot vergaande specialisatie leiden. Het kan ook betekenen dat je als ketenpartner deeltaken van je klant en/of toeleverancier overneemt. Daarnaast zorgt de voortschrijdende automatisering voor grote veranderingen van het werkveld. Als directeur van een maakbedrijf draag ik mede de verantwoordelijkheid voor de arbeidszekerheid van onze medewerkers. Het is dan ook mijn taak om onze vakmensen voor te bereiden op toekomstige veranderingen van hun taken en verantwoordelijkheden, want één ding is zeker: verschuivingen en automatisering hebben consequenties voor bestaande functies.

Laten we eerlijk zijn: niemand houdt van onzekerheid, zeker als je baan op het spel lijkt te staan. In de praktijk zie je dat medewerkers heel verschillend reageren op de veranderingen die voortvloeien uit nieuwe vormen van ketensamenwerking, automatisering en procesoptimalisatie. Waar de ene medewerker nieuwe mogelijkheden ziet om zich verder te ontwikkelen daar zet de volgende de hakken in het zand en lijkt weer een ander juist onverschillig ten aanzien van de veranderingen.

De beste manier om medewerkers een constructieve rol bij de veranderingen te geven is om gezamenlijk de kansen voor hun professionele ontwikkeling in kaart te brengen. Bij het optuigen van een nieuwe ketensamenwerking wordt vaak de fout gemaakt dat de eigen medewerkers onvoldoende bij het veranderingsproces worden betrokken, maar juist door open te staan voor hun persoonlijke ideeën maak je als ketenorganisatie nog beter gebruik van de beschikbare expertise in je bedrijf en creëer je ook intern voldoende betrokkenheid om de ketenoptimalisatie naar de werkvloer te brengen.

Groeipijntjes

Niets is zeker, behalve dat niets bij het oude blijft, en dat geldt in het bijzonder voor de bestaande functies in de maakindustrie – zij veranderen als gevolg van digitalisering en specialisatie van processen. Neem de functie van de inkoper: in de oude situatie, waarin elk bedrijf in de keten uitsluitend verantwoordelijkheid droeg voor het eigen aandeel van het productieproces, had de inkoper de vastomlijnde taak om de materialen voor het realiseren van een (deel)product op tijd te bestellen zodat de productiemedewerkers zonder oponthoud aan een volgende klus kunnen beginnen. In de nieuwe situatie, waarin we steeds nauwer met ketenpartners samenwerken, wordt de inkoper meer en meer een supply chain manager die voortdurend alle mogelijkheden onderzoekt om de ketenprocessen nog soepeler en nog efficiënter te laten verlopen. De competenties voor de nieuwe functie van ‘ketenbewaker’ zijn echter niet vanzelfsprekend dezelfde als voor die van inkoper. Het is onze taak als ondernemers om de nieuwe wensen en eisen die we aan onze medewerkers stellen zo helder mogelijk te formuleren.

Als leidinggevende moet je elke medewerker afzonderlijk overtuigen van de kansen die hierdoor ontstaan. Daarnaast zul je realistisch moeten zijn over de uitdagingen die de veranderingen met zich meebrengen. Zo zullen bestaande functies door de ketenverschuivingen minder vastomlijnd zijn en kunnen medewerkers van de betrokken partners tijdelijk in elkaars vaarwaters terechtkomen. Hoe succesvoller de ketensamenwerking met andere bedrijven wordt, hoe groter de kans dat deze effecten ook bedrijfsoverstijgend optreden. Maar zoals het met alle veranderingen gaat: na de groeipijntjes en de kinderziektes komt de fase van volwassenheid. Zolang de belangen van de eindklant niet uit het oog worden verloren moet je als organisatie flexibel genoeg zijn om de veranderingen te faciliteren.

[alert type=”info” title=”Leestip: De 8 essenties van innovatie”] Lees het artikel

Vogelperspectief

Elke keten is zo sterk als de zwakste schakel, en daarom is het voor het realiseren van een optimaal functionerende ketensamenwerking in de eerste plaats van belang om de arbeidsprocessen in je eigen organisatie te optimaliseren. Door methodieken als Lean, Kaizen en 5S te implementeren leren onze medewerkers om organisatie breed te denken en om hun eigen werkzaamheden als bepalende schakels binnen het grotere geheel van de gehele productieketen te beschouwen. Procesoptimalisatie en keteninnovatie vraagt dus in de eerste plaats om een vogelperspectief bij alle medewerkers. Door hen bewust te laten nadenken over de invloed van hun werkwijze op het gehele productieproces wordt de optimalisatie van de hele keten een vanzelfsprekende stap.

Dat wil niet zeggen dat alles verder vanzelf gaat. Door een helder beeld te schetsen van bijvoorbeeld de marktontwikkelingen en de concurrentieverhoudingen, raken onze medewerkers overtuigd van de noodzaak van procesoptimalisatie. Vervolgens stel ik de vraag: hoe denken jullie daar vanuit jullie eigen functie aan bij te dragen? Vaak levert dat interessante ideeën en invalshoeken op, die ik meeneem bij het bepalen van nieuwe werkwijzen. Zo kan een inkoper meedenken over (duurzaam) verpakkingsmateriaal of over logistieke zaken of kan een productiemedewerker ideeën aandragen over het reduceren van afval. Het uitgangspunt is dat iedereen wordt gestimuleerd om mee te denken. Wanneer medewerkers begrijpen waarom veranderingen nodig zijn zullen zij niet alleen minder geneigd zijn om zich hiertegen te verzetten – zij zullen zich persoonlijk inzetten om een bijdrage te leveren en zichzelf verder ontwikkelen. Dit alles vraagt om voldoende wederzijds vertrouwen en een duidelijke focus op het organisatiebelang of liever nog: op het belang van de eindgebruiker. Als je medewerkers ongevraagd suggesties aandragen om de organisatie beter, sneller en efficiënter te laten functioneren, dan weet je dat je op de goede weg bent.

In de volgende blog ga ik graag dieper in op de voortschrijdende digitalisering en automatisering van productie- en bewerkingsprocessen als drijvende kracht achter keteninnovatie en waarde creatie in de maakindustrie. Tot dan. In de tussentijd nodig ik u van harte uit om op deze blog te reageren.

Auteur: Judith Vermeulen

Managing director/owner van Vekon B.V. Vekon BV is een ISO-gecertificeerd elektrotechnisch productiebedrijf, gespecialiseerd in het (mede-)ontwikkelen, samenstellen en uit voorraad leveren van besturingskasten en -systemen. We verzorgen de paneelbouw, zowel seriematig als op projectbasis, voor klanten in sectoren als industrie, transport, maritiem, offshore en apparaten- en machinebouw. Door het toevoegen van onze kennis en het overnemen van een (deel van) het productieproces, streven we naar een bijdrage aan het succes van de klant.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.