Buurtzorg investeert in een franchiseformule in Japan en China, Sligro neemt voor 30 miljoen euro de Belgische horecagroothandel ISPC over, havenbedrijf VTTI besteedt 300 miljoen euro aan nieuwe terminals en telecomoperator KPN investeert 1,4 miljard euro in 4G. Organisaties investeren doorlopend in expansie, innovatie en verbetering. Zowel in het bedrijfsleven als in de nonprofit-sector. Door te investeren kunnen zij hun marktpositie en bedrijfsvoering versterken. Bijvoorbeeld door een fabriek uit te breiden, een nieuw ICT-platform te ontwikkelen of een bedrijf over te nemen. Of te investeren in R&D, softwareontwikkeling of licentierechten. 

De praktijk leert echter dat veel investeringen de verwachtingen niet waarmaken en later dikwijls weer leiden tot een desinvestering of turnaround. “Grofweg een derde van de investeringen voldoet niet aan de verwachtingen”, aldus een bekende vuistregel. Er zijn legio voorbeelden: een nieuwe fabriek blijft onderbezet, een softwareproject loopt uit de hand, een productintroductie faalt, een licentie is ongelukkig, of een overname ontspoort. Neem de mislukte HSL-lijn, ABN Amro-overname, Servatius-campus of Radar-applicatie van de overheid. Iedereen kent wel een aantal projecten. Hoe kan de kans op een mislukt investeringstraject worden gereduceerd?

In de praktijk blijkt een belangrijke reden voor investeringen die verkeerd uitpakken telkens opnieuw een gebrekkige investeringsanalyse vooraf: veel organisaties investeren overhaast en optimistisch. Ofwel, investeringen worden onvoldoende onder de loep genomen. High-performers kijken anders naar investeringen. Wat kunnen wij leren van high-performers die over langere tijd bovengemiddeld succesvol zijn met hun investeringsstrategie? Het antwoord ligt in een grondige evaluatie vooraf op basis van een integrale set van vijf investeringscriteria. Zij gaan over de strategische, operationele en financiële aantrekkelijkheid én de haalbaarheid van de transactie en executie. Te veel investeringen zijn al bij de start risicovol.

1. Past de investering in onze strategie?

Het belangrijkste, maar tegelijkertijd het meest onderbelichte investeringscriterium is of de investering goed past binnen de strategische koers of visie van de organisatie. Want brengt de investering de onderneming dichter bij zijn strategische doel? Te vaak worden investeringen op alleen financiële criteria beoordeeld, terwijl de voornaamste indicator of een investering op lange termijn succesvol wordt gewoonlijk de strategische fit met de organisatie is. De ervaring leert dat een effectieve, duurzame strategie per slot van rekening een grote samenhang met bedrijfsactiviteiten heeft – een heldere business logic. In de praktijk neemt de faalkans aanzienlijk toe in geval een investering te ver afligt van de ‘core business’, of een organisatie opportunistisch nieuwe, exotische paden inslaat die sterk afwijken van de bestaande strategische koers. Neem bedrijven als Grontmij, Philips en SNS die na grote investeringen vervolgens een ingrijpende strategische heroriëntatie doormaakten om het vege lijf te redden en weer meer samenhang in de bedrijfsactiviteiten te creëren.

Hoe kan een organisatie beoordelen of een nieuwe investering binnen de strategie past? Typische vragen van high-performers zijn:

• Vergroot de investering de concrete waarde voor onze klanten?
• Versterkt de investering ons structurele concurrentievoordeel?
• Leidt de investering tot synergievoordelen in onze organisatie?

2. Sluit de investering aan op onze bedrijfsvoering?

Naast de strategische logica is een belangrijke investeringsfilter de integratie van de nieuwe activiteiten. Hoe goed past de investering in onze bedrijfsvoering? High-performers streven doorgaans een geïntegreerde organisatie na waarin bedrijfsonderdelen onderling nauw samenwerken en synergievoordelen in zaken als producten, expertise en ondersteuning maximaal worden verzilverd. Zij willen geen bedrijfsonderdelen die nauwelijks samenwerken. Een belangrijk investeringscriterium is daarom in hoeverre een investering past in het businessmodel met de huidige governance, werkwijze, infrastructuur en deskundigheid. Want de kans op een succesvolle investering neemt af naarmate de investering verder afligt van het businessmodel – hoe groter de investering, hoe groter het risico. Essentieel in de investeringsanalyse vooraf is daarom om te onderzoeken welke opties of varianten het beste aansluiten op het bestaande of gewenste bedrijfsmodel in zaken als verkoop, productie en ICT, maar zeker ook de governancestructuur, bedrijfsprocessen en organisatiecultuur.

Organisaties kunnen verschillende vragen stellen om een beter beeld van de impact op het businessmodel te krijgen. Kenmerkende vragen zijn:

• Kan de investering goed in ons organisatiemodel worden geïntegreerd?
• Past de investering bedrijfsmatig in ons ‘operating model’?
• Sluit de investering goed aan bij onze bedrijfscultuur?

3. Versterkt de investering onze financiële performance?

Pas als de strategische en operationele fit positief zijn, is het de beurt aan de financiële meetlat. Dat scheelt een hoop werk, want in de praktijk blijft na deze eerste screening gewoonlijk niet veel meer dan de helft van de opties over omdat zij te ver van de strategie en bedrijfsvoering blijken af te liggen. Bij de financiële beoordeling is de maatstaf in welke mate de investering de bedrijfsperformance structureel verbetert in termen van rentabiliteit en kasstroomontwikkeling. Genereert de investering naar de toekomst toe een gezonde, duurzame marge? Blijft onze schuldpositie binnen acceptabele grenzen? Zijn de financiële risico’s aanvaardbaar? Hiervoor is een doordachte financiële meerjarenraming nodig met de omzet, kosten en investeringen, dikwijls uitgewerkt langs verschillende scenario’s om een inzicht te krijgen in de kansen en gevoeligheden. Ook zijn deze ramingen nodig om een goed beeld van de financieringsbehoefte te krijgen.

Hoe kan een organisatie een investering financieel beoordelen? Belangrijke financiële vragen bij investeringen zijn:

• Creëert de investering (economische) waarde?
• Kunnen wij de grootste financiële risico’s adequaat managen?
• Past de investering binnen onze financieringsafspraken?

4. Overzien wij de transactie?

Ballast Nedam won de verbreding van de A15 bij Rotterdam, de grootste aanbesteding ooit. In de aanbesteding zaten ook 36 viaducten en een nieuwe Botlekbrug én de financiering en het onderhoud. Prachtig toch? Het investeringsproject pakte desastreus uit. De bouwer moest van een bankroet worden gered en zwoer complexe operationele, financiële en juridische projecten voorgoed af. Naast de strategische, operationele en financiële meetlat speelt evenzeer als criterium de transactie die samenhangt met de investering: hoe ziet de deal er precies uit? Want een belangrijke reden voor debacles is het aangaan van complexe, onoverzichtelijke transacties. Bijvoorbeeld een ingewikkeld of langlopend leveringscontract met een opdrachtgever of leverancier. Of een ICT-contract zonder heldere afspraken over beëindiging, of een overnamecontract waarin betalingen en garanties niet eenduidig zijn. Een belangrijke graadmeter is dus of de transactie voor een investering helder en aanvaardbaar is. Zo niet, dan kan beter van een investering worden afgezien.

Toetsvragen van een high-performer bij een investering zijn:

• Begrijpen wij hoe de transactie in elkaar steekt?
• Hebben de bij de deal betrokken partijen een solide track-record?
• Overzien wij de transactierisico’s en hoe gaan wij hier mee om?

5. Hebben wij voldoende executiekracht?

Een ervaren bestuurder, commissaris of investeerder kijkt tenslotte ook naar de executiekracht. Ofwel, hebben wij de mensen om het investeringstraject ook te realiseren? Want al past de investering in de strategie en bedrijfsvoering, is het financieel interessant en is de transactie inzichtelijk, dan nog zal een matige of slechte implementatie de organisatie de das om doen. Denk aan een integratie van een aangekocht bedrijf, nieuw verkoopkanaal, distributiecentrum of ICT-systeem. Investeringen stranden veelal in de implementatie. Hiervoor is inzicht nodig in de realisatie en de precieze aanpak. Op welke bedrijfsonderdelen heeft de investering betrekking, wat betekent de investering concreet voor deze activiteiten? Op basis hiervan is een plan nodig om de investering in de organisatie te verankeren. Beoordeeld zal moeten worden welke resources ingezet gaan worden, welke tijd dat van hen vergt en of dat past binnen de bestaande werkzaamheden. Het integratieteam zal bij voorkeur op reguliere basis en volgens een vast ritme verantwoording aan de directie moeten afleggen zodat de geplande resultaten daadwerkelijk binnen de tijd en het budget gerealiseerd worden.

Kortom, voor een succesrijke integratie zijn essentiële vragen:

• Is de executie van het investeringsplan haalbaar?
• Hebben we de juiste resources om de investering te realiseren?
• Kunnen wij het juiste integratieteam en transitieproces inrichten?

Hoe nu verder? We bespraken vijf investeringscriteria om bij de hand te houden wanneer u weer voor een investeringsprogramma staat. De ervaring leert dat high-performers de tijd nemen om een investeringsplan, businesscase of informatiememorandum gedegen te toetsen aan deze maatstaven. Het zijn in onze ervaring allemaal zogenoemde ‘knock out’-criteria: alle vijf moeten op groen staan om door te gaan met een investering. Eén meetlat op rood is stoppen. Dus niet alleen financieel groen licht, maar net zo goed een positieve evaluatie van de strategische en operationele fit en de uitvoerbaarheid van de transactie en executie. Dát maakt het verschil tussen een geslaagde en mislukte investering. Hoe past u dat toe in uw organisatie?

Staat u voor een investeringsbeslissing? Herkent u zich in de investeringscriteria voor succes en wenst u hierover nader van gedachten te wisselen hoe dit binnen uw organisatie te realiseren? Neemt contact met ons op voor een vrijblijvende kennismaking.

Auteurs: Gérard Brockhoff en Giel van Wageningen zijn beiden strategieadviseur en partner bij Adstrat Consulting is gespecialiseerd in strategieontwikkeling met oog voor executie. Slim inspelen op marktkansen, effectief transformeren van organisaties en concreet verbeteren van resultaten vanuit een integrale strategische en financiële blik. Daarmee helpen wij organisaties hun waarde voor stakeholders structureel te vergroten. Onze werkwijze is marktgericht, no-nonsense en onderbouwd. En altijd op basis van teamwerk.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.