De ‘communicatie’ scoort weer eens slecht in het medewerkerstevredenheidsonderzoek. De communicatiemiddelen zijn best op orde. Maar medewerkers vinden daarentegen dat ze onvoldoende op de hoogte zijn van het beleid, er is geen tweerichtingsverkeer, of de afstand met de directie wordt te groot gevonden. Herkenbaar? Het is mijn overtuiging dat als je regelmatig Het Goede Gesprek in het team voert, dat de score in het MTO op communicatie een volgende keer met 50% zal kunnen stijgen. Het draait uiteindelijk maar om éen ding: aandacht. Maar dan moeten die gesprekken wel écht prioriteit krijgen én op de goede manier worden vormgegeven. Een inzichtgevende how-to blog.

Iedere twee jaar komt het ritueel weer voorbij: het medewerkerstevredenheidsonderzoek of –waarderingsonderzoek (MTO). Een digitale vragenlijst die het welbevinden van de medewerkers meet op allerlei aspecten. En omdat de vragen meestal dezelfde zijn, kun je goed zien of er verbetering of verslechtering heeft plaatsgevonden. Er is doorgaans een uitsplitsing per team gemaakt, zodat duidelijk is waar de meeste pijn voelbaar is. De lijst omvat ook vragen over betrokkenheid, informatievoorziening, identificatie met de organisatie en andere communicatie gerelateerde items. Juist op die communicatieve items scoren veel van die onderzoeken bij herhaling onvoldoende.

De directie schrok zich rot van de uitkomsten. Weer slechter dan twee jaar geleden. Hoe kan dat? Er is toch een sociaal intranet, de directie is ‘on tour’ geweest langs alle afdelingen en de digitale nieuwsbrief is net gerestyled. Bovendien komt er periodiek een Verandermagazine uit. In een even daadkrachtige als wanhopige bui verordonneert de directie dat iedere teammanager binnen een maand samen met het team de uitkomsten moet bespreken en drie positieve en drie verbeterpunten voor het eigen team moet indienen. P&O coördineert het. Actie! De organisatie raakt vervolgens in rep en roer. Teammanagers weten niet waar ze moeten beginnen, hoe en wat, interpreteren resultaten op geheel eigen wijze en velen komen er samen met hun team niet goed uit. Resultaat: een rommelige follow up. De directie laat het uiteindelijk maar zitten.

Het is een (waar gebeurd!) beeld wat ik in veel organisaties tegenkom. Aanvankelijk is de natuurlijke reflex er één van daadkracht, acties er op zetten, stevigheid en prioriteit. Met veel bombarie de zaak proberen vlot te trekken. Zo’n onderzoek is dan een mooi haakje om allerlei communicatie-acties in gang te zetten. Maar niet lang daarna verzanden de goedbedoelde voornemens en krijgen andere prioriteiten weer de overhand.

Hoe dan wel?

Er speelt een merkwaardige paradox. De allerbeste reactie op een MTO-met-lage-score-op-communicatie is namelijk (hoe eenvoudig ook…) het leren voeren van Het Goede Gesprek in het team. That’s all…. En de paradox is dat het ogenschijnlijk eenvoudig lijkt, maar o zo moeilijk effectief van de grond komt.

Waarom is dat Goede Gesprek de sleutel tot een betere score op het MTO? Omdat betere interne communicatie in mijn ogen uiteindelijk draait om het oog hebben voor de ander. Ruimte geven aan de ander, de ander het gevoel geven dat ie er mag zijn met zijn of haar verhaal, dat ie er toe doet en dat je (als leidinggevende) tijd neemt om te luisteren naar de ander. In éen woord: aandacht. Kritiek op de communicatie in een MTO is naar mijn idee in de kern te herleiden tot het onvoldoende gehoord voelen, onvoldoende aandacht krijgen. Ik leg de stelling neer dat als het in organisaties lukt om periodiek met het team Het Goede Gesprek te voeren, de scores op het volgende MTO met 50% kunnen verbeteren.

Ambitiehiërarchie

Er zijn naar mijn idee zeker twee zaken die daarbij houvast kunnen bieden. Allereerst is er de ambitiehiërarchie die ik in een organisatie tegenkwam:

• Een Gesprek voeren
• Een Goed Gesprek voeren
• Het Goede Gesprek voeren.

Een Gesprek

In veel organisaties is een (gewoon) gesprek voeren al een uitdaging: werkdruk, focus op targets en resultaten, duikende leiders. Allemaal redenen om überhaupt niet of nauwelijks een gesprek te voeren in en met het team. En als het dan plaatsvindt, heeft het een sterk operationeel karakter, vindt het zoals in een ‘lean-context’ staand plaats (stand up, dagstart, weekreview). Er even uit stappen, je echt uitgenodigd voelen en thema’s in rust bespreken is er niet bij. Het is op maat zoeken naar een moment, vorm en prioriteit van de hogere leiding.

Een Goed Gesprek

Als die tijd en prioriteit er wel zijn, ontstaat ruimte voor Een Goed Gesprek. Overigens blijkt dat allerminst vanzelfsprekend. De leider voert nogal eens de boventoon, het blijft een operationeel karakter houden en van proceseigenaarschap is onvoldoende sprake.

Het is dan vaak wenselijk om teams en leidinggevenden te ondersteunen. Hen (opnieuw) op gang te helpen. Een Goed Gesprek kan worden gestimuleerd door bijvoorbeeld het aanreiken van handvatten (‘tools’). Hier ben ik vaak mee in de weer: praktisch, dankbaar werk. Je ziet teams echt op een andere manier in gesprek zijn. Ik maak nu zelfs een complete hulpkit die al na een zeer korte begeleiding kan worden ingezet. Als communicatieprofessional ondersteun je dan, maar je neemt het overleg niet over. Tegelijkertijd ben je van onschatbare toegevoegde waarde omdat je diep kunt interveniëren in het primaire proces. Direct effect op de interne communicatie én het volgende MTO!.

Het Goede Gesprek

Het Goede Gesprek is wat anders dan Een Goed Gesprek. Voor Het Goede Gesprek is het nodig om ook naar de inhoud te kijken: waarover gaat het? Waarover zou het moeten gaan en in wiens ogen? En hoe voer je dat gesprek? Aan de ene kant willen we recht doen aan de medewerkers (betere uitkomsten in het volgende MTO!), aan de andere kant vindt het management dat bepaalde zaken besproken moeten worden. Idealiter is een mix van beide typerend voor Het Goede Gesprek. Mits het ook op een goede wijze plaatsvindt. En dat brengt mij op het tweede punt.

Basismodel

Het tweede punt van houvast is de wijze waarop Het Goede Gesprek wordt ingericht. Daarvoor heb ik vanuit de praktijk een handig basismodel bedacht, passend bij de hoogste sport op de ambitieladder. Het komt erop neer dat een (regulier) overleg met het team in twee delen uiteen valt. In het eerste deel brengt iedereen beurtelings kort een onderwerp in dat hem of haar nu bezig houdt. Dat mag ook best privé zijn. Speak up!

In het tweede deel komen inhoudelijke onderwerpen aan bod die enerzijds door de leidinggevende worden ingebracht en anderzijds door teamleden zijn voorbereid (proceseigenaarschap, mede-verantwoordelijkheid nemen). Telkens hanteren zij bij het bespreken consequent de Drie Vragen van Betekenisgeving: Wat speelt er eigenlijk? Wat betekent dat voor ons team? Wat hebben we nu te doen? In dialoog met elkaar proberen de teamleden deze drie vragen te beantwoorden. Let wel: de teamleider heeft hier een faciliterende rol en is zeker niet op de voorgrond aanwezig.

Dit is een basismodel. Afhankelijk van bijvoorbeeld de aard van het team, de omvang en andere factoren kun je deze opzet bijstellen. Ze doet in elk geval recht aan de wens van mensen om gehoord en gezien te worden (zie de MTO’s) en aan de noodzaak ‘the big corporate issues’ in het tweede deel met elkaar goed door te spreken. Niet vrijblijvend en vaag maar gestructureerd aan de hand van de Drie Vragen van Betekenisgeving.

Van cruciaal belang is dat teams en met name de teamleiders leren Het Goede Gesprek te voeren. Dat gaat namelijk niet vanzelf. En zo komen we weer uit bij communicatief leiderschap.

Ik hoor nogal eens dat je beter kunt stoppen met vergaderen. Dat is een uitstekend idee. Kies liever voor Het Goede Gesprek en leer samen te Delen, Duiden en Doen door Dialoog, over thema’s die er echt toe doen. De helft van de medewerkers, de helft van de teamleider. En luister naar wat er echt leeft. Ieder heeft een verhaal. Schenk aandacht. Je ziet het effect over twee jaar zeker terug in het MTO.

Auteur: Erik Reijnders (1965) wordt gezien als toonaangevend specialist in interne comnunicatie.

Mogelijk ook interessant

In het verlengde van de inhoud van de artikelen op onze website, biedt Utrecht Business de mogelijkheid op het onderwerp/vakgebied een opleiding te volgen. Hiertoe worden verschillende varianten aangeboden.